Aktuální vydání magazínu Forbes

nwsltr1702sajt
kancelar

Dobrý šéf ví, kdy člověka dokopat k práci a kdy ho poplácat po ramenou

Pošli to dál

Dlouho jsem věřil, že klíčem k úspěšnému vůdcovství je opravdovost. Protože když chcete být autentičtí, musíte si najít čas k sebereflexi a úvaze o svých osobních slabostech. Každý z nás má jiné chyby, které ovlivňují naše rozhodování a chování. Jednou z mých velkých slabostí jako šéfa je to, že bývám měkký při jednání se zaměstnanci a partnery.

A když dojde na starý dobrý přístup cukr a bič, kdy je potřeba motivovat lidi kolem mě, zřetelně preferuji cukr. Chci, aby můj tým a partneři v naší práci našli úspěch, štěstí a naplnění. Bez sebekontroly se ale bohužel může tento přístup zvrtnout. Když se šéf až moc snaží být spíš kamarád než manažer, může zjistit, že není schopen přijímat tvrdá rozhodnutí, která jsou pro byznys nezbytná.

Kdy plácat po ramenou a kdy dokopat k práci

Jednou z mých oblíbených knih je pojednání o managementu od Jacka Welche z roku 2001 nazvané Rovnou k věci. Welch v něm píše, jak mohou být vedoucí pracovníci jak přísní, tak i spravedliví. „Jde o to, mít cit pro to, kdy člověka objímat nebo plácat po ramenou a kdy ho k něčemu dokopat,“ tvrdí Welch.

V minulosti jsem ve svém oddělení sváděl boje. Jsem k sobě poctivý a musím přiznat, že jsem si vždycky dlouho nevšímal mizerných výkonů a špatného chování, a když se dostaly do kritického bodu, vybuchl jsem. Když na to dojde, vybuchnu naprosto nečekaně, což může členy mého týmu zmást nebo frustrovat. Naučil jsem se, že je mnohem lepší konzistentní přístup, kdy jste sice pořád přátelští, ale když je to nutné, lidi „nakopnete“.

Čtěte také: 5 znamení, že pracujete pro slabého šéfa

Jednou z věcí, které si nejvíc vyčítám, je mé chování ke dvěma bývalým zaměstnancům, jež vyvrcholilo naším rozchodem. Měl jsem oba rád, a když pracovali špatně, nechával jsem to být. Dál jsem je podporoval, ale jejich výkon se nelepšil, až to došlo tak daleko, že jsem z toho musel vyvodit důsledky. Neměl jsem dost odvahy být přísný, plácal jsem je po ramenou, místo abych je dokopal k práci, což nakonec vyústilo přesně v tu situaci, jíž jsem se chtěl na počátku vyhnout.

Vůdcovství je osamělé

Chci mít se členy svého týmu dobré vztahy, což mi komplikuje situaci, v níž mám být přísný a přimět lidi, aby naplnili očekávání. Je to podobné jako rodičovství. Rodiče milují své děti a chtějí, aby byly šťastné a zažívaly jen samé dobré věci. Ale taky vědí, že se děti musejí učit odpovědnosti, nezávislosti, že se musí naučit být čestný a poctivý. A to své děti nenaučíte, když je budete pořád omlouvat a pořád jim něco promíjet. Děti potřebují, aby rodiče byli rodiče, ne kamarádi. A totéž platí pro vaše podřízené.

Zaměstnanci potřebují lídra, ne přítele. Někoho, kdo je bude tlačit, formovat a umožní jim profesně se vyvíjet. A toho nedosáhnete bez přísnosti, což může být obtížné pro lidi, kteří nejsou přirozenými autoritáři.

Mé ohledy na ony dva zaměstnance pramenily valnou většinou z mé touhy být jim přítelem. Ve skutečnosti jsem ale selhal jak jako kamarád, tak jako manažer a až teď si uvědomuji, že mezi šéfem a jeho podřízenými musí existovat odstup. Jen tak vytvoříte prostředí, v němž lidé podávají dobré výkony.

Rovnováha je klíč

Jako u všeho v životě je i tady klíčem vyváženost. Můžete být přátelští a zapálení vedoucí, kteří si na nic nehrají, a přitom si udržet odstup, který potřebujete k řízení.

Jak napsal Jack Welch, vůdcovství znamená to, že víte, kdy někoho k něčemu dokopat a kdy ho poplácat po ramenou. Jako ředitel mám v rámci firmy tři priority. Vést ziskový byznys a vytvářet hodnotu pro akcionáře, pomáhat podřízeným růst – odborně i osobnostně – a zatřetí posilovat pozitivní firemní kulturu, v níž se lidé cítí dobře.

Dosáhnout rovnováhy mezi těmito prioritami vyžaduje, abych vystoupil ze své komfortní zóny a stal se sebevědomějším a přísnějším lídrem. Musím být důslednější, chválit, je-li třeba, ale nebát se postrkovat, abych měl jistotu, že zaměstnanci nesejdou z cesty.

Autor je zakladatel a šéf společnosti BodeTree

Čtěte také