Aktuální vydání magazínu Forbes

obalgha_sajt_2017-04
srajer 21

Revoluce v HR. Štěstí v práci jako hlavní náplň Chief Happiness Officera

Pošli to dál

Chief Happiness Officeři mají pouze jeden úkol. Usilují o to, aby byli lidé v práci šťastnější, protože jedině tak budou kreativnější a pracovitější. Tento přístup ilustruje trend, jakým se vyvíjí oblast personalistiky. Human Recources se přetváří na Human Relations, kdy zaměstnanci začínají být více než pouhé zdroje.

Ve světě jich je čím dál tím víc, ovšem u nás by se dali spočítat na prstech jedné ruky. Jedním z prvních, kdo se touto činností začal v Česku zabývat, byl Michal Šrajer. „Společně se spolužáky z matematického gymnázia v Bílovci jsme založili vývojářské studio Inmite a mysleli si, že to hlavní bude programování. Až časem jsme došli k tomu, že to gros jsou právě lidé,“ říká absolvent Matematicko-fyzikální fakulty.

inmite_hosi

Zleva Jaromír Fulnek, Michal Šrajer a Pavel Petřek, zakladatelé Inmitu

Začínali před osmi lety programováním intranetů a časem se přeorientovali na vývoj mobilních aplikací. Mezi jejich klienty patřila například Raiffeisenbank, Škoda, Airbank, Google nebo Vodafone. Právě tam si začali říkat Chief Executive Officeři. Šrajer ale zašel ještě dál a po vzoru Alexandra Kjerulffa, dánského experta na štěstí v práci, se přejmenoval na CHO (Chief Happiness Officer).

Zajímal se, jak zahraniční firmy fungují a kam by se mohly s Inmitem posunout. Zavedl například netradiční systém ohodnocení podle newyorské firmy blogera Joela Spolskyho, kdy si platy určovali sami zaměstnanci a to v následujících čtyřech parametrech:

zkušenost – jaké má dotyčný zkušenosti s tím, co je jeho hlavní náplní

zodpovědnost – za jak velké projekty je zodpovědný

roky zkušeností – kolik let už naplno dělá práci blízkou své hlavní náplni, bonusové body za ukončenou vysokou školu

osobní hodnocení – vychází z osmera firemních hodnot

Každý z těchto parametrů se ohodnotí číslem podle Šrajerova manuálu, kde je přesně popsáno, kolik bodů odpovídá jakým zkušenostem atd., a poté se vše nasype do následujícího vzorečku:

round(average(Zk,Zo)+Rz /6/2+Oh/8/2,2)

„Je to dobrý a spravedlivý systém,“ vysvětluje bývalý programátor. „Jednou za rok jsme si udělali revizi, kdo by měl dostat přidáno a kdo naopak. A to je právě jeden z kroků k tomu, aby zaměstnanci nepochybovali o svém platu, a tudíž byli spokojenější,“ dodá s tím, že když podle vzorce někomu vyšlo, že by měl dostat menší odměnu, začalo se s ním více komunikovat. „S každým jsem si zašel na procházku, při které jsme rozebírali, proč se jeho výsledky zhoršují, a poté jsme se snažili najít cestu ven.“

srajer1

Firmu vedl Šrajer společně s Jaromírem Fulnekem a Pavlem Petřekem. Na nástěnce v jejich kanceláři tehdy stálo: „Musíme si říkat vše, respektovat se a nic od sebe neočekávat!“ Sedmero pracovních zásad pro své kolegy napsal Pavel Petřek. „V podstatě jsme nic takového ani nepotřebovali,“ říká Šrajer. „Už na začátku jsme spolu otevřeně komunikovali a možná proto jsme se nikdy nehádali,“ vzpomíná bývalý softwarový inženýr, který tu samou pozici budoval i v Avastu, který Inmite před dvěma lety koupil.

Čtěte také: Zpátky do minulosti: jak začínaly námluvy mezi Avastem a AVG

„Hodně jsme v Avastu mluvili o naší firemní kultuře a interní komunikaci, které není nikdy dost. Snažili jsme se lidi co nejvíce zapojit do dění ve firmě, aby včas věděli, co a proč se chystá, a mohli si udělat vlastní názor,“ říká čtyřiatřicetiletý Šrajer, který v největší české antivirové společnosti s 600 zaměstnanci nemohl fungovat stejně jako ve své vlastní firmě, kde jich bylo 40. S každým si například nemohl zajít na procházku a ani jména všech si nepamatoval.

„Snažil jsem se přijít na to, jaké škálovatelné věci se dají implementovat do tak velké korporace, jakou byl Avast. Spustili jsme vlastní interní systém ve stylu Naucmese.cz, kde jsme propojovali lidi napříč firmou nad zajímavými tématy,“ vysvětluje.

„Každý mohl vypsat například kurz a kdokoliv z firmy se do něj mohl přihlásit. Ať už se jednalo o práci s excelem, karetní triky, létání s drony nebo jak správně dělat dřepy,“ popisuje Šrajer svou pozici Chief Happiness Officera v Avastu a doplňuje, že to nejhorší, co se může zaměstnancům stát je, že zpohodlní. Už se nechtějí nikam posouvat. V této fázi by za nimi měl přijít někdo, kdo by jim vysvětlil, že by to mohlo fungovat ještě líp.

„A to by měl mít ve firmě na starosti právě CHO, protože nikdo jiný na takové věci nemá čas,“ říká Šrajer, který od prvního července už nepůsobí v Avastu, ale v Dánsku v týmu Chief Happiness Officerů pod vedením Alexe Kjerulffa.

srajer1111

Michal Šrajer v Dánsku se svými dětmi

Do Kodaně se odstěhoval před pár dny i s manželkou a dětmi. „Kdy jindy cestovat než teď, když jsou děti ještě malé a nemusí chodit do školy. Chtěli bychom se společně s rodinou podívat do různých zemí. Já osobně mám vytipovaných několik firem, kde mám v plánu strávit nějaký ten čas, a vypozorovat, jak pracují CHO tam. Rád bych navštívil třeba americkou firmu Buffer, která je zajímavá tím, že je maximálně transparentní. Tak například mzdy jejich zaměstnanců má vypsané na internetu,“ říká.

V zahraničí by se chtěl kromě výzkumu pod vedením Kjerulffa věnovat také nahrávání podcastů, dopátrat se k tomu, proč některé firmy mají pouze tabulky a čísla a jiné zase sofistikovanou firemní kulturu. Jeho cílem je zjistit, co tu kulturu tvoří a jak by se dala aplikovat v českém prostředí. To až jednou jeho děti budou školou povinné a on se bude muset vrátit zpět domů.

„Čím více o této tématice čtu, tím menší mi dává smysl se tím nezabývat. Nová oblast Human Relations není jen o whirlpoolech na terasách moderních firem, je to zkrátka o tom, že ráno vstanete do práce, která vás bude maximálně uspokojovat. Nejen finančně,“ vysvětluje Šrajer.

„Jestli se chcete o této pozici dozvědět více, přečtěte si Happy Hours Is 9 to 5. Poté přijdete na to, že nemá smysl firmu budovat jinak,“ doporučuje zakladatel webu Stestivpraci.cz, který nás bude na svých cestách po světě zásobovat svými zkušenostmi z návštěv velkých korporací.

Čtěte také