Jack Welch, bývalý výkonný ředitel General Electric, jednou prohlásil: „Než se stanete lídrem, váš úspěch spočívá v tom, jak dokážete růst. Když už lídrem jste, tak se váš úspěch měří podle toho, jak dokážete k růstu motivovat ostatní.“ Najít ty správné výzvy, které vašim zaměstnancům umožní naplnit jejich potenciál, to se lehko říká, ale hůř dělá. Je třeba napravit jejich chyby, ale nedemoralizovat je, tlačit na ně, ale ne tolik, aby dali výpověď.
Každý manažer má trochu jinou představu o tom, co lidi motivuje, a někteří se snaze motivovat úplně vyhýbají. „Když je problém s výkonem zaměstnanců, většinou se neřeší přímo,“ říká Joseph Weintraub, profesor managementu a organizačního chování na Babson College a spoluautor knihy The Coaching Manager. „Ve většině případů se manažer vyhne řešení tím, že buď problematického zaměstnance přesune na jiné oddělení, nebo neudělá vůbec nic.“ O tom, jak jednat s problémovými zaměstnanci, jsme psali v tomto článku.
Podle mých zkušeností se většina lídrů snaží vydolovat ze svého týmu to nejlepší správnou kombinací výzev a podpory. Dosáhnout takové rovnováhy není jednoduché, a každý manažer k tomu navíc přistupuje specificky. Pomáhat ostatním růst ale stojí za to – jak z ušlechtilých důvodů, tak i z těch ryze osobních a praktických. Pomoci ostatním dosáhnout něčeho, o čem si sami nemysleli, že je to možné, je odměna sama o sobě. O vysoké výkonnosti týmu nemluvě.
Tady je pár efektivních strategií, které vám pomohou vaše lidi motivovat tak, že překonají svá i vaše očekávání.
Najděte ve svých lidech potenciál a řekněte jim o tom
Existuje teorie, podle které úspěch závisí na očekávání autorit. Říká se tomu efekt Pygmalion. Že funguje, se už ukázalo mnohokrát v různých prostředích – od školních učeben až po velké korporace.
Všichni lídři mají nesmírnou moc prostě už jen proto, že jsou v pozici autority, a tak mohou svým chováním značně ovlivnit, jak ostatní vnímají sami sebe. Dávat svým zaměstnancům najevo, že v ně máte důvěru, a určovat jim vysoké, ale dosažitelné cíle přináší skutečnou odezvu.
Při komunikaci se zaměstnanci až příliš často zapomínáme zmínit potenciál, který v nich vidíme. Dáme jim nějaký úkol, ale už jim neřekneme, proč si jsme jistí, že to zvládnou. Když si u svého týmu všimnete něčeho chvályhodného, inovativního nebo růstu napomáhajícího, vzpomeňte si, že není od věci to vyzdvihnout.
Žádná komfortní zóna
Všichni máme přirozenou tendenci věnovat se nejvíce tomu, v čem jsme dobří, ale pak zlenivíme a zasekneme se. Dobří lídři umějí lidi přimět k tomu, aby zkusili nové věci, a dávají jim příležitost zariskovat. Aktivně hledají způsoby, jak si jejich zaměstnanci mohou procvičovat přesně to, co nejvíce potřebují. Úkoly, které nejsou úplně jednoduché, ale také ne neřešitelné.
Ze selhání je třeba se učit
Nehledě na to, jak šikovný a pracovitý člověk je, selhání se nevyhne. Každý někdy udělá chybu nebo nenaplní očekávání svých nadřízených a na tyto momenty je třeba se zaměřit. I tady mají lídři velkou moc.
Když zaměstnanci vědí, že jim jejich šéf kryje záda, budou ho následovat dál a ochotněji. Postavit své zaměstnance po nějakém neúspěchu zase co nejrychleji na nohy je velmi důležité. Proberte s nimi jejich selhání, jako by se jednalo o příležitost k poučení, a vyhněte se přehnané kritice či zbytečnému spílání. Ujistěte se, že chápou, že to berete jako nutnou součást růstu a že vidíte jejich budoucnost pozitivně.
Připomínejte zaměstnancům, že jde především o snahu, a ne o vrozené schopnosti
Podle stanfordské profesorky psychologie Carol S. Dweck je pro motivaci zaměstnanců zásadní, aby se „naladili na růst“. Je třeba je naučit, že postupný růst je důležitější než vrozená inteligence. „Naše společnost uctívá talent a mnoho lidí si myslí, že mít vyšší inteligenci či jinou výjimečnou schopnost a s nimi spojenou sebedůvěru je zaručený recept na úspěch. Více než 35 let vědeckého výzkumu ale ukazuje, že lidé, kteří se příliš spoléhají na intelekt či talent, jsou při selháních zranitelnější, obávají se výzev a nejsou ochotní pracovat na svých nedostatcích,“ říká Dweck.
Namísto vychvalování talentu či inteligence svých zaměstnanců tedy raději vyzdvihujte jejich snahu a strategie, které je dostaly až tam, kde jsou. Říkat takové pochvaly nahlas funguje. Zaměstnanci se díky tomu učí, že k dosažení dobrých výsledků nestačí jen očekávat, že všechno půjde samo, ale musejí taky tvrdě pracovat. Řekl to už Malcolm Gladwell: „K tomu, abyste se něco skutečně naučili, potřebujete 10 000 hodin.“
Autor: Kristi Hedges
Čtěte taky:
Považujete formality v práci za přežitek? Omyl. A dobří šéfové to vědí
Každý říká: Dělej práci, kterou miluješ. Ale na tuhle radu radši zapomeňte
