„Ještě před čtyřmi lety bych mohl napsat manuál na to, jak být úspěšným mikromanažerem a továrnou na nevyžádané rady,“ říká sedmatřicetiletý podnikatel Jiří Halousek.
Spoluzakladatel softwarové společnosti IReSoft, která vyvíjí docházkové systémy, naráží na okamžik, kdy si v roce 2015 prošel velkou manažerskou otočkou. Z pedanta posedlého kontrolou všeho a všech se během několika měsíců stal šéf, který veškerou důvěru a řízení společnosti přenechal ostatním.
Zdánlivě přitom neměl důvod. Jeho firmě se dařilo a on si plnil snovou kariéru otce zakladatele, který po sobě zanechá něco velkého. „Celá success story měla dva háčky – mým lidem chyběla možnost se realizovat a já byl totálně přetížený. Pracoval jsem 16 hodin denně včetně víkendů, protože jsem u sebemenšího rozhodnutí chtěl mít poslední slovo,“ popisuje Halousek své pracovní tempo.
Čtěte také: Když rychle roste firma i rodina. Jak krotí čas zakladatel Brand Embassy
Dnes je ve vedení firmy devět lidí, mezi nimiž Halousek má jen jeden rovnocenný hlas. Mikromanagementu se nevěnuje, zato přináší nové nápady a stará se o firemní kulturu, nad kterou by se dříve sarkasticky pousmál. Do práce také nemusí denně docházet. A nemůže si to vynachválit.
S podnikáním začínal ještě při studiu vysoké školy. „Kamarád a dnešní společník v jedné osobě mi tehdy řekl, že kdybych uměl programovat, tak mi dá práci,“ vzpomíná s tím, že se této příležitosti okamžitě chytil a začal po nocích programovat na živnostenský list.
V roce 2002 společně založili zmíněný IReSoft, s nímž se velice brzy dostali ke specifickému typu zakázek – vytváření IT systémů pro sociální služby. „Jednou jsem narazil na program, který používali v domově pro seniory. Fungoval v DOSu a dle mého mínění ne zrovna dobře. S parťákem jsme se proto rozhodli, že to změníme.“
„Dnes mohu na měsíc zmizet a firma bude šlapat dál,“ vyzdvihuje jeden z důsledků své manažerské změny Jiří Halousek.
A to se jim podařilo. Po 10 letech byla firma jedničkou na trhu s tisícovkou zákazníků, překročila obrat 50 milionů korun a tým jednotek lidí se rozrostl do desítek.
Jednoho dne se mu ozvala externí personalistka, která pro IReSoft zajišťovala HR. Navrhla, aby se sešel s jejím známým koučem, což Halousek při pohledu na svůj našlapaný kalendář a s vědomím, co všechno musí odklepnout, nejdříve vehementně odmítl.
„Na takové nesmysly nemám čas, myslel jsem si. Kolegyně na mě ale naléhala, ať tomu dám šanci a zkusím jednu schůzku.“ A tak se nechal přesvědčit. Člověk, se kterým se Halousek potkal, mluvil pro něj zcela jiným jazykem.
Čtěte také: Cesta z města do sadu. Manželé opustili korporaci a kvasí cider
„Začal se mě ptát, zda si dovedu představit, že život může být hrou, kterou stojí za to hrát a stojí za to hrát lépe. Ptal se, jak bych se v takové hře mohl zlepšit a jak bych v ní popsal vítězství,“ přemítá nad setkáním. Ačkoli z povídání Halousek vyšel jako ten, kdo neplánuje dopředu a neřídí firmu správně a udržitelně, okamžitě se chytil.
„Nikdy jsem nezažil, aby mi někdo pokládal otázky, které by mě donutily k zamyšlení, proč to všechno dělám a jaký mám cíl.“
Po první schůzce tak následovaly další. Někdy bylo tématem rozhovoru podnikání, jindy osobní život, ale vždy s důrazem na „proč“. Po několika měsících se Halouskovy hloubkové rozhovory s koučem začaly promítat do fungování firmy. „Uvědomil jsem si, že jestli chcete lidi motivovat, musíte je nejprve přestat štvát,“ přiznává podnikatel.
Dnes už se ani nepovažuje za šéfa a rád vysvětluje, že ve firmě fungují v „kruzích“, kde nikdo nemá větší nebo menší slovo. Změna přístupu vedla přirozeně ke spokojenějším zaměstnancům, ale také ke zlepšení finančních výsledků. Brněnská společnost letos míří k překonání hranice 100 milionů a sám Halousek si od své proměny pochvaluje rychlejší růst.
Takto svou proměnu podnikatel shrnuje vlastními slovy.
Já CEO dříve: Centrální mozek, přes který musí proudit vše od operativních rozhodnutí po strategická. Pracuje 14 až 16 hodin denně, pracovní notebook je povinnou výbavou víkendů a dovolených. Z práce chodí v 10 večer jenom proto, že už zamykají bránu od vjezdu. Zaměstnance vnímá jako rozšíření své vlastní kapacity, protože i jeho den má bohužel pouze 24 hodin. Vše zná nejlépe, radí, kde může, a lidem nenaslouchá a nejraději si vše udělá sám.
Já CEO (chief enthusiasm officer) nyní: Součást kruhu vedení firmy, který tvoří devět lidí, kde má hlas všech stejnou váhu. Do práce chodí, ale nutně by nemusel. Může si dovolit na měsíc odjet někam, kde není internet, aniž by se s firmou cokoli stalo. Ví, že je tu pro své lidi, nikoli naopak. Nečeká, až si někdo důvěru „zaslouží“, ale dává ji předem, společně s odpovědností. Snaží se nemluvit nikomu do práce a rád si vyslechne zpětnou vazbu. Dodává týmu pozitivní energii a vizi.
K této změně přístupu jsem začal postupně docházet asi po třech měsících od první schůzky s koučem. Mí kolegové si všímali, že už jim tolik nemluvím do práce, nejsem vždy za rohem a naopak se jich hodně ptám. Všem jsem tedy řekl, čím procházím a že mám kouče.
Když jsme půl roku nato odjeli na tři dny do přírody, sdělil jsem tehdejším manažerům oddělení, že chci, aby byli v kruhu vedení, který bude firmu řídit. Bezprostředně poté jsem se sbalil a odjel na měsíc na Nový Zéland. Po návratu jsem firmu našel v lepším stavu, než v jakém jsem ji opustil…
Lidé mají tendenci uvažovat stylem „dneska si to odmakám v práci a zítra konečně budu žít“, ale co ty dva tisíce hodin ročně, které v průměru strávíme v práci? To je více času, než kolik strávíme s rodinou, kamarády a koníčky dohromady. Snažím se proto ve firmě vytvořit prostředí, ve kterém jsou lidé rádi.
Díky kouči jsem si uvědomil, že se to z velké části odvíjí od toho, jak se jako šéf chováte a jak o podnikání přemýšlíte.
