Autor textu je partnerem poradenské společnosti PwC Česká republika a předním tuzemským expertem na firmy v problémech. V Česku vedl známé a komplikované projekty, jako byla Sazka, Tatra, Vítkovice Power Engineering, Kordárna a v poslední době třeba Zoot. Poradenství se věnuje v celém regionu střední a východní Evropy a je zároveň předsedou české oborové Turnaround Management Association (TMA).
Když během poslední finanční krize vypadávaly výrobním firmám zakázky o desítky procent, považovalo se to za katastrofu. Nyní se stroje v klíčových továrnách zastavily úplně, což má samozřejmě nedozírné důsledky pro celý dodavatelský řetězec. Jiní poskytovatelé služeb jako restaurace nebo obchody museli zavřít ještě dřív.
Dovolím si proto říct, že situace je mnohem těžší. Česká republika něco takového ještě nezažila a nebál bych se situaci v tomto smyslu přirovnat k válečnému stavu.
Co tedy dělat? Začnu od sebe a své funkce provozního ředitele v PwC Česká republika – firmy zaměstnávající skoro 1400 lidí. Už loni jsem se obával poklesu ekonomiky v souvislosti se situací v evropském automobilovém průmyslu, a tak jsem na to od května začal firmu připravovat. Když teď přiletěla černá labuť v podobě čínského koronaviru, měli jsme proto trochu lepší výchozí pozici. Ale i my samozřejmě cítíme obrovské dopady.
Kvůli ochraně zdraví jsme poslali lidi na home office. To ale neznamená, že by se přestalo pracovat. S ostatními kolegy z vedení firmy v podstatě nonstop řešíme, co dál. Procházíme fakturu po faktuře a rozhodujeme, kdo co zaplatí, jestli máme navýšit kontokorent a které nákupy máme zastavit.
Petr Smutný | Foto PwC
Momentálně nám běží krátkodobý plán opatření do konce dubna, který ale průběžně aktualizujeme podle vývoje. Přemýšlet však musíme dál, a to ve variantách.
Protože náš fiskální rok trvá od července do června, finišují klasické přípravy rozpočtu. Nevíme ale, jak se bude situace vyvíjet a jak dlouho současná akutní krize a s ní spojené restrikce potrvají. Proto připravujeme několik scénářů variant možných situací a naší reakce na ně. Především jde o předpoklady o hloubce a délce případného útlumu.
Čtvrt století se pohybuju v restrukturalizacích, tedy v oživování firem zasažených nějakou podobou krize. Co tedy poradit firmám, aby minimalizovaly dopady koronaviru na svou kondici?
Prvním zákonem a modlou všeho je teď cash flow. Řízením hotovosti se musí zabývat každý. A je potřeba brát ohled na to, že hotovost může přestat proudit – ať už kvůli tomu, že je účetní obchodního partnera na home officu a nemůže odtud „zmáčknout tlačítko“, nebo proto, že samotný obchodní partner už může být zasažený krizí a hotovosti se mu nedostává.
Je tak třeba se i připravit na to, že po krizi bude následovat velké množství sporů o náhradu škod či uplatňování různých smluvních sankcí. Podnikatelé by si proto už nyní měli každý den vést záznamy o tom, co přesně nastalo a jakou škodu utrpěli.
Pojišťovny budou postupovat opatrně a vzhledem k rozsahu problému budou přísně posuzovat jednotlivé případy. I tyto situace mohou skončit soudním sporem. Na to je potřeba se připravit.
Druhým pravidlem, které je svázané s tím prvním, je udělat revizi nákladů a u každého nákupu se rozhodovat, jestli je momentálně nutný. Jestli ne, musíte ho oželet. Pokud pro firmu představuje velký náklad nájem, je určitě čas na to, začít vyjednávat o jeho alespoň dočasném snížení.
Pravidlem číslo tři je komunikace s lidmi ve firmě, ale i se zákazníky a všemi obchodními partnery včetně bank. V podstatě každá výrobní firma sdružuje na pracovišti v jeden moment více než 30 lidí a ti se přirozeně začnou bát o své zdraví. Je třeba, aby měli veškeré informace.
Záležet bude na tom, jak se k situaci postaví vláda, ale v mnoha případech bude nutné domluvit se se zaměstnanci na určitém kompromisu. Někde připadá v úvahu i kombinace čtyř pracovních dnů a poté placeného nebo neplaceného volna. Je také možné vytipovat ty, kteří nyní nejsou nezbytní, a poslat je na dovolenou.
Čtvrtým bodem je plánování a vytváření scénářů. Pro manažery teď opravdu není čas relaxovat doma. I v karanténě je nutné připravit se na různé varianty dalšího vývoje. A podle nich plánovat kapacity, lidské zdroje, finance. Zkrátka všechno.
Rozhodující bude, jak rychle akutní ohrožení virem odezní a jak se následně podaří oživit poptávku. Velké firmy vydrží v současném stavu za využití rezerv a uplatnění výše popsaných krizových opatření šest až osm týdnů – potom už jim nezbude než sáhnout k drastičtějším řezům a na řadu přijdou i krachy.
Na to snad ale ve větší míře nedojde. A když budou zaměstnanci, podnikatelé a jednotlivé další části produkčního řetězce spolupracovat, podaří se krizi překonat.
