skip to main content
Český byznys

Famiglia Mattoni. Jak Antonio Pasquale rozšířil Mattonku po světě a jeho syn v tom pokračuje

Smrákalo se, dieselový Citroën XM se proplétal silničkami od státních hranic kolem Chebu a Antonio Pasquale uviděl zahrádkářskou kolonii.

„Pomyslel jsem si – proboha, v čem ti Rusové nutili Čechy žít?“ Psal se duben1990, zmíněný citroën byl jako výkřik nejmodernější techniky právě autem roku a Pasquale netušil, že první věc, kterou v Československu spatřil, jsou dřevěné domečky, jež slouží hlavně o víkendu a hlavně na nářadí. A že kromě rozbité šedivé silnice má před sebou svůj druhý byznysový život.

Za sebou nechal úspěšný exit z italské nápojářské firmy Acqua Vera, s jejímž růstem mu pomohl i Silvio Berlusconi, na účtu měl několik milionů dolarů a v hlavě představu, že by se tady měl porozhlédnout.

„Táhlo mě to sem. Věřil jsem, že Čechy jsou něco zvláštního v porovnání s dalšími post-socialistickými zeměmi. A měl jsem pravdu,“ vzpomíná dnes dvaaosmdesátiletý Antonio Pasquale ve skromné zasedačce u továrny Mattoni v Kyselce. Po pravici mu sedí syn Alessandro, který nenápadně kontroluje, aby si otec občas kousl čerstvého chleba (Táta má lehký diabetes, ale čím méně ho léčí, tím je to lepší, říká později Alessandro) a za okny je vidět přízemní hala, kde se ročně stočí 450 milionů lahví minerálních vod.

Před čtvrt stoletím, kdy se Antonio Pasquale na toto místo podíval poprvé, to bylo 15 milionů lahví. Prakticky stejně, jako když v roce 1910 zemřel zakladatel značky Heinrich Mattoni, který ji předtím 46 let budoval. „Popravdě, už si tu svou první návštěvu moc nepamatuji. Vím, že mě zaujala velká neopravená díra na dvoře a takový všeobjímající pocit rozpadu a nepořádku,“ říká muž, který tráví svůj důchod nejraději ve Švýcarsku na lyžích (v zimě se snaží denně lyžovat s instruktorem) a v létě jezdí po celé Evropě na veteránské srazy. Starých aut má několik a mezi nejvzácnější patří také poválečná Tatra 87.

„Dottore“ nebo starý pán, jak mu blízcí zaměstnanci s úctou říkají (to druhé jen když není v doslechu), se tak udržuje v kondici, byť si jako správný Ital neodpustí poobědovou cigaretku. Pod jeho taktov kou se začala psát novodobá historie značky Mattoni, která patří k oporám skupiny Karlovarské minerální vody (KMV), jež letos utrží více než šest miliard korun.

V roce 1990 vám bylo 57 let, měl jste vyděláno, mohl jste jít do důchodu. Proč jste se přesto rozhodl jet do Československa?

Ještě se mi nechtělo to balit. V Itálii jsem prodal firmu, měl jsem volný kapitál, a tak jsem si řekl, že budu hledat zdroj vody nejvyšší kvality a vytvořím si modelovou firmu – řekněme takový šperk – na stáří. Doslechl jsem se, že v Československu jsou skvělé prameny, tak jsem se sem rozjel. Plánoval jsem, že to nebude nic velkého, prostě pěkná lehká práce při penzi. Jenže pak se to nějak zvrtlo.

Antonio Pasquale

Váš první dojem z Československa?

Zabolelo mě u srdce. Praha byla smutná, plná kouře a šedivá. Lidé se nesmáli. Říkal jsem si: tenhle stát je potřeba od nuly zrekonstruovat. Obzvlášť ve srovnání s tím, jaký byl za první republiky, o níž jsem hodně četl. Ale na druhou stranu právě ta tradice byla to, čemu jsem tady věřil. A pak bylo velmi uspokojující sledovat, jak se vaše země probouzí. Možná si to neuvědomujete, ale dnes se tady žije téměř jako nikde v Evropě. Nižší nezaměstnanost je jen v Německu, máte v pořádku veřejné finance s nízkým dluhem a pozitivní obchodní bilanci. Udělali jste obří kroky a doufám, že jste ještě neskončili.

Proč jste se rozhodl raději koupit značku Mattoni než vybudovat firmu na zelené louce? Naučil jste Italy pít vodu z PET lahve, tak proč jste to nezkusil také u nás, jako to udělala například Dobrá voda?

Hledal jsem zdroj minerálky, ne obyčejnou vodu. Spolu s geologem jsme jezdili po Čechách, občas se zastavili na jídlo a já si k němu dávám vždy minerálku. Nepiju totiž pivo ani víno. A tak jsem objevil značku Mattoni. Zachutnala mi, a tak jsem si řekl: proč bychom měli hledat něco nového, u čeho si nebudeme jistí kvalitou, když je zde mattonka. Samotná značka pro mě tehdy důležitá ještě nebyla, firma vyráběla málo a moc známá mimo východní blok nebyla.

Vy jste jediný Ital, který nepije víno?

Můj otec byl jeden z největších obchodníků s vínem v Itálii. Já u něj začínal jako mladý kluk ve firmě, takže mohu říci, že jsem celkem odborník na produkci i degustaci vína. Ale nikdy jsem ho nepil. Mí přátelé si ze mě dělají legraci s tím, že jako mladý jsem do našeho vína přidával tolik vody, že jsem nakonec zůstal jen u ní (smích).

Kolik jste za Mattoni zaplatil?

Nejprve jsme ve firmě navýšili kapitál, abychom ji mohli ovládnout. Bylo to totiž ještě v době před zákonem o privatizaci. Přinesl jsem svých 85 milionů korun a za to jsem získal 55 procent akcií. Pracovali jsme na tom s ministerstvem průmyslu. Když začala privatizace, přikoupil jsem napřímo ještě 20 procent a 25 procent šlo do kuponů. Drželo je 36 tisíc akcionářů, které jsem postupně vykupoval. Na první setkání akcionářů jsem pro najal hokejový stadion v Karlových Varech. V Itálii se totiž na valné hromady obvykle chodí, takže jsem čekal bohatou účast. Jenže jich přišlo asi 30. Seděli jsme jako představenstvo sami uprostřed stadionu a těch 30 lidí tak různě na ochozech (smích). Další rok jsem pronajal už jen kino a ve třetím jsem to pochopil a udělal zasedání
u sebe v kanceláři.

Co vás při budování Mattonky nejvíce překvapilo na Češích?

Chvíli mi trvalo, než jsem pronikl do jejich mentality. Ale je to i tím, že čeština a italština jsou každá jinak strukturovaná. My Italové má tendenci být chaotičtější a mluvit o více věcech najednou, což vy neděláte. Už na začátku řeči obvykle víte, kam v ní dojít, což mně dělá problémy. Takže jsem zpočátku bojoval s tím, aby lidé mým záměrům vůbec rozuměli. Nerad zobecňuji, ale je fakt, že si velmi vážím českých dělníků, kteří tady vždy odváděli skvělou práci. S managementem to bylo zpočátku horší, ale už jsme si za ta léta vychovali lidi k sobě.

Přestěhoval jste sem celou rodinu?

Ne. Každou neděli po obědě jsem sedl v Luganu do auta a vyrazil do Karlových Varů. Je to nějakých 750 kilometrů. Tady jsem celý týden pracoval a v pátek odpoledne zase jel zpátky. Pátky jsem měl totiž vyhrazeny jako den kontroly faktur, tehdy jsem se opravdu téměř na každou podíval. Takže když jich bylo málo, vyrazil jsem domů kolem čtvrté odpoledne, ale občas taky až v osm. Tak to šlo deset let.

Antonio Pasquale se synem Alessandrem Pasqualem

Proč do Česka vaše paní nepřijela za vámi?

Věnuje se nemovitostem a měla svůj byznys ve Švýcarsku. Ale je fakt, že z pohledu financí by bývalo bylo rozumnější, kdyby se sem přestěhovala. V nemovitostech by tady určitě tehdy vydělala podstatně víc peněz než já. Příležitosti byly nekonečné, ale to jsme zjistili až později. Já byl tak zabrán do řízení Mattonky, která mi rostla pod rukama, že jsem neměl ani čas se rozhlédnout kolem.

Kolik jste tady od roku 1990 investovali?

Zhruba šest miliard korun. Obnova vrtů, několikakilometrové nerezové potrubí, které je svádí do továrny, nové haly a technologie. Když jsem Mattonku koupil, vyráběla nějakých 15 milionů lahví ročně, letos jich celá skupina udělá přes miliardu.

Jak to tady vypadalo na začátku?

Jen hlupák jako já si tehdy mohl koupit takovou firmu. Bylo to neštěstí. V podlaze na výrobní lince byly deset centimetrů hluboké díry plné vody, technologie byly zrezivělé a fungovaly jen díky umu místních pracovníků. Ti když viděli, že plní výrobu nad plán, tak ji na čas odstavili s tím, že si vymysleli nějakou poruchu a dělali aspoň údržbu. Když jsem to viděl, pochopil jsem, jak funguje komunismus. Byť je to na papíře vlastně pěkný koncept.

Jak to myslíte?

Jsem takový idealista-komunista, ale chápu, že v praxi je to zhoubný systém a po celém světě naštěstí zbankrotoval. Ale ve své podstatě nemá daleko ke křesťanství. Vlastně jsem kvůli komunistům v roce 1978 odešel i z Itálie. Tehdy se očekávalo jejich vítězství ve volbách, tak jsem se přestěhoval do Švýcarska. Ale dál jsem domů jezdil za byznysem.

V Itálii vám prý s byznysem kolem vody balené v Pet lahvích pomohl Silvio Berlusconi. Jak to bylo?

Ano. V roce 1959 mi malou firmu na výrobu a distribuci různých nápojů předal otec a mně se na počátku 80. let podařilo na italském trhu jako prvnímu zachytit nástup PET lahví, které přišly z USA. Začali jsme rychle růst, já najal nejlepší designéry na lahve, změnil etikety, jenže se obratem objevila konkurence a mně už nezbyly peníze na reklamu. Tehdy jsem potkal pana Berlusconiho, který ještě zdaleka nebyl v politice, ale budoval svůj mediální byznys. S tím jsme se dohodli, že mi bude dělat reklamu výměnou za podíl na zisku. Skvěle to zafungovalo a časem se naše firma stala lídrem trhu (šlo o značku Acqua Vera, kterou Antonio Pasquale na přelomu 80. a 90. let prodal skupině Nestlé, pozn. red.).

Když se ohlédnete, co je pro vás za těch posledních 25 let nejdůležitější?

To, že jsme vybudovali z Mattonky firmu evropského formátu. Uspokojení z toho, že se mi podařil zopakovat úspěch, jaký jsem dosáhl v Itálii, a že to tedy asi nebyla náhoda. A možná mi to nebudete věřit, ale byl nádherný zážitek vidět vzestup vaší země.

Syn a otec

Kapitola druhá: Otec a syn

Potkat oba v Kyselce společně už je vzácnost. V roce 2008 Antonio Pasquale vedení Karlovarských minerálních vod (KMV) synovi Alessandrovi předal a dokázal se stáhnout. Svou misi, která by se dala nazvat jako „transformace a rodinná firmave vývinu“ dokončil a Alessandro dostal za úkol skupinu profesionalizovat a připravit ji na to, že ji třeba jednou už rodina řídit nebude.

K tomu je sice asi tak daleko, jako měla Mattoni v roce 1990 k největší středoevropské nápojové skupině, kterou je dnes, ale právě proto je dobré se u této rodiny zastavit. Takový příklad rodinné tradice a mezigeneračního předávání totiž v českém byznysu ještě nenajdete. Pasqualeovi nápoje prodávají ve čtvrté generaci a ob koleno si střídají jména Antonio a Alessandro. Když otec mluví, jeho syn Alessandro pozorně poslouchá. Přesto se teď poprvé dostane ke slovu.

O čem se vy dva spolu nejvíce bavíte?

Otec: Asi chcete slyšet, že o práci, ale obvykle o autech (smích). Teď mi volal organizátor jedné historické rallye v Sv. Mořici, aby se poradil o její trase, a já se těším, že na ni pojedu s Alfou z roku 1930. Letos byla ta samá soutěž zase věnovaná vozům Ferrari a to jsem jel se svým Ferrari 340 Berlinetta z roku 1951. Má číslo podvozku 142. Tehdy dělali jen 50 aut ročně, měli za sebou tříletou historii a Enzo Ferrari podle číslování podvozků asi ani nepočítal s tím, že by jednou vyrobil více než tisícovku vozů.

Takže skupině KMV už se vůbec nevěnujete?

Otec: Velmi málo. Jsem členem správní rady, jezdím do Prahy na pravidelná zasedání představenstva, ale veškeré řízení firmy je v rukách Alessandra. Osobně se vidíme ve firmě málo, ale často si telefonujeme. Já nabízím rady, když je syn nevyslyší, tak fajn, vím, že odpovědnost je už jen na něm, takže mu je nenutím. Loď potřebuje jen jednoho kapitána.

V Česku je teď mezigenerační firemní předávání 25 let po revoluci velké téma. Máte nějaký návod, jak ho dobře zvládnout?

Otec: Záleží na velikosti firmy. V menších společnostech, kde je kontakt mezi otcem a synem intenzivní, je to jednodušší. Obzvlášť pokud syn profesně přerostl otce. U větších firem je nutné vytvořit dobrou organizační strukturu, aby se pak nezjistilo, že bez zakladatele nemohou dál fungovat. Měl jsem to štěstí, že jsem nemusel Mattonku strukturovat, předával jsem ji Alessandrovi, když byla ještě relativně malá. Takže profesionální systém řízení už nastavoval on.

Když to zjednoduším: v mé době to bylo tak, že pokud bych z jakéhokoli důvodu nemohl ve firmě být, asi by to neunesla. Dnes už může fungovat i bez rodiny, má týmy, které mohou dělat i zásadní rozhodnutí.

Bylo těžké vzdát se řízení?

Otec: Takové odloučení je vždy emotivní. Ale člověk tady nebude na věky, svět se vyvíjí a musíte si udržet nadhled. Ze dne na den jsem se vzdal svých pozic, jinak to nejde.

Bylo to opravdu tak hladké, nebo vám táta do řízení ještě mluví?

Syn: Já s ním začal pracovat v roce 2003 a moje zařazení do firmy jsme udělali úplně naopak, než se doporučuje. Žádný postupný růst a stoupání po firemním žebříčku, ale prostě jsem přijel do Česka a začal pracovat v nejvyšším vedení vedle otce. Profesně mi to dalo asi víc, protože jsem mohl přebírat zkušenosti přímo od něj. Plus to bylo příjemné osobně – deset let jsem mohl trávit po boku táty a vlastně jsem si tak trochu nahradil dětství, kdy on byl pracovně velmi vytížený.

Pak za mnou jeden den přišel s tím, že už jsem připravený a firmu mi předá. Samozřejmě
ta transformace chvíli trvala, ale jsem mu vděčný, že pak už mi do toho v zásadě nemluvil a nechal mi prostor, abych mohl dělat i chyby. Myslím, že obvykle lidé nebývají tak velkorysí.

Co jste dělal předtím, než vás otec povolal do Česka?

Syn: Byl jsem ve Švýcarsku v dalším rodinném byznysu, který jsme měli. Ve firmě na sladkosti. Vlastně jsem nikdy nepracoval mimo rodinu, čímž jsem taky porušil obvyklé doporučení získávat zkušenosti jinde. Podobně je na tom moje sestra, která je dnes minoritní akcionář KMV. Nedávno jsme spolu připravovali pravidla pro řízení a spravování firmy v dalších generacích a dost jsme se u toho pobavili, protože podle nich bychom se my dva do vedení firmy nikdy nekvalifikovali. Příště už to chceme dělat lépe a méně živelně italsky (smích). V Itálii se totiž říká: Pavel vydělává peníze, pan Pavel je udržuje a hrabě Pavel je ve třetí generaci projí.

Co se vám nelíbí na stylu vedení vašeho syna? Slyšel jsem, že podle vás občas příliš riskuje?

Otec: Nenazval bych to úplně riskováním, o tom, co syn dělá, samozřejmě přemýšlí. Mám jen obavy z toho, že firma stále roste, její součástí se stávají nové a nové společnosti a všechny potřebují pozornost vedení. A člověk se nemůže rozčtvrtit. Takže mám spíše obavy z vedení nově příchozích firem. A věci už taky v byznysu nejdou tak snadno jako v mé éře. Když ale bude mít syn na paměti naše rodinné heslo, že skutečné bohatství firmy nejsou stroje, peníze ani trhy, ale její lidi, nemám o budoucnost Mattonky obavy. To jsem říkal i zdejším zaměstnancům, když jsem se s nimi loučil.

Co vlastně umíte česky?

Otec: Měl jsem vždy velké štěstí na dobré asistentky, takže jen pět slov: obrat, náklady, úroky, odpisy a zisk. To mi stačilo, díky tomu jsem tady přežil.

Kapitola třetí: Kam dál?

Tady bychom mohli skončit. Jenže bychom se připravili o největší byznysový skok v historii Mattonky, kterým je vstup na maďarský trh. Letos převzala maďarskou rodinnou mine- rálkovou dvojku Szentkirályi a společnost Kékkúti od Nestlé. A nepodívali bychom se do Trauttmannsdorfského paláce na Starém Městě, kde Karlovarské minerální vody sídlí. Asi těžko může být větší rozdíl v jeho honosnosti oproti nízké prefabrikované administrativní budově v Kyselce.

Z paláce, který Pasqualeové koupili v roce 2005 od skupiny Expandia, se teď řídí skupina, jež geograficky pokrývá Rakousko-Uhersko. A současná hlava KMV Alessandro Pasquale chce na tuto tradici navázat. „Česko, Slovensko, Rakousko a Maďarsko, to už je trh nějakých 40 milionů lidí. Ten stojí za pozornost. Uznává to i táta, který si jinak chce být stále jistý, že jsem dost opatrný. Teď je ale doma v Luganu,“ hlásil Alessandro Pasquale, když jsme se o měsíc později v paláci na Mariánském náměstí v Praze sešli, abychom probrali budoucnost skupiny, která letos očekává tržby ve výši 6,3 miliardy korun a její ziskovost měřeno ukazatelem EBITDA rostla meziročně o polovinu.

Proč jste koupili maďarské minerálky Szentkirályi a Kékkúti?

Věřím, že dává smysl nějakým způsobem znovu sjednotit země, které kdysi tvořily oporu Rakouska-Uherska: tedy Česko, Slovensko, Rakousko a Maďarsko. Mají toho hodně společného z hlediska spotřebitelského chování a dohromady dávají trh o velikosti nějakých 40 milionů lidí, což už je slušné. Jde o něm uvažovat jako o jednom trhu, i když zachováte lokální přístup. Vezměte si, že i naši klienti, tedy prodejci jako třeba Kaufland, Billa či Tesco, jdou napříč těmito zeměmi. A také banky.

Co bude dál? Jak bude vypadat skupina KMV za dva roky či za pět let?

Nejprve ji musíme konsolidovat, a děláme proto úplně novou organizační strukturu, takže od příštího roku budeme mít například šéfa financí nebo výroby pro celou skupinu, které budou doplňovat manažeři pro jednotlivé země. Do určitého bodu můžete ke starému systému přidávat nové věci, ale my už jsme za hranou. Počítám, že potřebujeme tak dva roky, abychom si rozdělení zažili a trochu se nadechli. Ale myslím, že tolik času mít nebudeme, a jakmile se objeví nějaká příležitost, jsme připraveni zase nakupovat. Buď po
ní skočíte, nebo o ni přijdete.

Vezměte si, že v roce 1990 jsme začínali s jednou značkou a jedním produktem – mattonkou ve skleněné lahvi o objemu 0,7 litru. Dnes máme kromě Mattonky také Dobrou vodu, Poděbradku, Magnesii, Aquilu, Hanáckou kyselku, dohromady asi 350 produktů jen na českém trhu.

Proč jste začal firmu rozšiřovat za hranice? To váš otec nedělal.

Přišlo mi, že je příliš nebezpečné být závislí jen na jednom trhu. Tlačil jsem export a začali jsme nakupovat zdroje také za hranicemi, první bylo Rakousko. Takže maďarský trh je vlastně vyvrcholením jízdy, která začala někdy v roce 2005.

Co se na trhu s vodami děje, že je teď tolik prodejů a nákupů?

Po krizi se vrací růst. Firmy, které jí prošly dobře, mají celkem dost zdrojů, a navíc peníze jsou levné, a na druhou stranu společnosti, které jen taktak propad trhu ustály, teď už zase vykazují čísla, kdy může být řeč o jejich prodeji. Rovnou ale říkám, že nikoho přeplácet nebudeme (smích). Také jsme se ve Slovinsku ucházeli o Radenskou, ale nakonec jsem se rozhodl, že se nám více vyplatí budovat tam byznys od nuly (firmu získala za zhruba 1,8 miliardy korun Kofola, pozn. red.).

Když hovoříme o konkurenci – Kofola Jannise samarase hodně sází na čerstvé džusy. Je to něco, o čem také uvažujete?

Mám rád freshe, ale nechápu, proč bych za jejich lahev měl platit dvakrát tolik, než když si doma sám vymačkám pomeranče. Z pohledu českého spotřebitele je to stále ještě zlomek trhu a my musíme mít širší záběr. Stejně tak nechystám žádnou barovou nebo restaurační franšízu. Jsem prostě producent minerálky a u toho zůstanu.

Hodně se do vás obouvají výrobci domácích sodovkovačů, hlavně Sodastream. Také Kofola se spojila s Etou a mají vlastní řetězec sodovkovač–sirupy. To není trend, který chcete chytit?

Hodně se o tom mluví, ale viděl jste sodovkovač u někoho doma? Já ne. A jejich hospodářské výsledky tomu odpovídají (SodaStreamu klesly za letošní tři čtvrtletí tržby i ziskovost, firma to přičítá hlavně posilujícímu dolaru, pozn. red.).

Ale příběh mají dobrý: jste neekologičtí, protože převážíte těžkou vodu na velké vzdálenosti, používáte PET lahve, zabíráte silnice.

To jsou nesmysly. Máme nezávislou LCA studii (life-cycle assessment – sleduje dopad na životní prostředí, pozn. red.) vody a podle ní je transport v našem výrobním řetězci irelevantní. Má nějaký dopad, ale zcela marginální. To byste nemohl dělat nic. Dopad mají samozřejmě PET lahve, ale ty jsou dnes už plně recyklovatelné a v Česku se jich ke správné likvidaci dostane více než 70 procent, což je skvělé číslo.

Každý ví, že nejsem velký fanoušek Eko-komu, který sběr organizuje, ale dělají svou práci dobře. Samozřejmě můžeme být lepší, ve Švýcarsku se jich recykluje 95 procent. Ale je to také na spotřebitelích, kolik z nich hodí lahev do správného koše. Výrobci se na recyklačních nákladech podílejí. Dokonce je aktuálně na trhu nedostatek PET lahví k recyklování.

Jaké jsou trendy v nealko nápojích a v balené vodě? Je na Západě něco, co sem časem dojde?

V naší branži je to obráceně. Český trh patří k nejrozvinutějším v Evropě a naopak udává trendy ven. Příkladem je třeba míchání minerálky či kvalitních vod s džusy, používání méně cukru, vyrábění lahví s nejlepším designem. Je to díky nám, díky Kofole nebo i Korunní. Obecně jdou trendy samozřejmě k většímu důrazu na zdraví a na kvalitu. A letos poprvé balená voda předběhne celosvětově prodeje sycených nápojů, tedy hlavně limonád, vyjádřeno objemem.

Pro prodej vody je zásadní marketing. Jak vás napadlo, že uděláte dívčí skupinu Aquababes, která loni zabodovala se songem neříkej mi baby?

Dříve jsme sponzorovali Miss, ale mám pocit, že už tolik lidi nezajímá. Mladí chtějí být nejen hezcí, ale také chytří a úspěšní. Takže jsme uvažovali o něčem na sociálních sítích. Náš marketingový ředitel přišel s tím, abychom udělali dívčí skupinu ze studentek hudební akademie. Já mu na to řekl, že je to úplné šílenství, že přece nebudeme vytvářet popo- vou skupinu. Nakonec jsem souhlasil, ať si tedy dělá, co chce, když mě s tím nebude obtěžovat (smích).

Ve spolupráci s Universal Music připravili tuto píseň, dali ji na internet a loni se „Neříkej mi baby“ stala nejsledovanější v Česku. Má 7,4 milionu zhlédnutí. Na něco, co vzniklo v ČR, velký úspěch.

Letos už váš další song takový úspěch neměl.

To je tak, když začnete hitem. Ale přes tři miliony zhlédnutí je na výrobce minerálek pořád dobré… Obecně musíte marketing samozřejmě dobře namixovat a pořád je ještě nejbezpečnější a nejrychlejší komunikace přes televizi. Třeba to už dlouho trvat nebude, ale zatím to tak je.

Jak je to vůbec se zásobami minerálky? Co může ohrozit váš byznys do budoucna?

Prameny by mohlo narušit nějaké opravdu velké zemětřesení. Takové ale v Česku snad nikdy nebude. Jinak minerálka je vlastně perpetuum mobile a stále se obnovuje, byť teď stáčíme a pijeme třeba 70 let starou Mattonku. Jinak řečeno, ta voda napršela někdy před 70 lety. To je rozdíl například mezi Dobrou vodou, která se v Novohradských horách čerpá z velké podzemní řeky, jež je 260 metrů hluboko a tento jediný zdroj poskytuje dostatečné množství vody, a mezi Kattonkou, která vyvěrá z drobných skalních trhlin, a musí se proto odchytávat z desítek malých pramenů.

Samozřejmě na povrch se tlačí obvykle desítky let, takže důležité jsou podzemní vody. Značka Mattoni je 140 let stará a věřím, že tady může být minimálně jednou tolik. Pokud ji lidé budou chtít, pokud budeme řídit firmu správně. V normálním světě pro ni nevidím do budoucna žádné velké riziko.

Jak se hlídá kvalita vody?

Základní poučka zní, že voda vždycky teče. A my ten tok sledujeme. A spolu s námi hydrometeorologický ústav, který popravdě patří mezi nejrozvinutější a zároveň nejpřísnější v Evropě. Sleduje, kolik napršelo, kolik je přirozená spotřeba vody pro přírodu, a na základě toho určuje, kolik je možné ze země čerpat. My naše přidělené kapacity zdaleka nevyužíváme naplno. Teď je každý pramen připojen online na počítače, které vyhodnocujá jeho kvalitu, teplotu, aktuální mocnost. A všechna data jdou každých pět minut k nám do továrny a také do hydrometeorologického ústavu.

Jak zabezpečujete, že se do vody nic závadného nedostane při její cestě od vrtů do lahve?

Kromě toho, že potrubí vede v podzemí, je nerezové a většina z něj je v uzavřeném vojenském prostoru Doupovské hory, tak samozřejmě děláme stálé kontroly při stáčení minerálky. Každou hodinu se vezmou z každé výrobní linky čtyři lahve (ve skupině KMV je aktuálně 25 linek, pozn. red.), které jdou na rozbor. Voda nemůže být chvíli dobrá a chvíli špatná, takže to bohatě stačí. Vše se dá pak samozřejmě zpětně dohledat. To je trochu rozdíl oproti desítky a stovky let starým pražským vodovodům – co myslíte? My navíc vodu nijak neupravujeme. Prostě doteče na linku v Kyselce a tam se stočí do lahví.

Když mluvíme o Kyselce, pojďme se zastavit také u rozpadlých lázní Kyselka, které 20 let chátraly a opravovat se začaly teprve nedávno. Objevují se názory, že je to také vaše vina. Cítíte tedy tu morální odpovědnost, z níž vás často viní Asociace sdružení pro ochranu a rozvoj kulturního dědictví Čr (ASORKD)?

Ne. Když můj otec privatizoval Mattoni, tak se pokoušel získat také lázně. Už tehdy byly v havarijním stavu. Ale neuspěl, kolem lázní a jejich privatizace se objevilo mnoho netransparentních věcí a nakonec skončily u podivných vlastníků. Pokud si vzpomínám, jednoho dokonce hledal Interpol. Proběhlo tam několik bankrotů a budovy neměly šanci na budoucnost. Přesto jsme se vždy snažili najít řešení, což nebylo jednoduché, když nemáte jasného vlastníka.

I když se vám nelíbí dům vašeho souseda, nemůžete mu ho jen tak natřít. Věci začaly dávat zase smysl, až když před dvěma lety vznikla obecně prospěšná společnost Lázně Kyselka, do níž se podařilo budovy převést.

Vy jste do ní vložili 20 milionů korun. Proč jste to udělali?

Protože konečně vznikla důvěryhodná firma, která se o budovy začala starat (spoluzakladateli jsou také město Karlovy Vary a obec Kyselka, pozn. red.). Navíc správní radu vede donátor Vladimír Lažanský, což je pro mě velkou zárukou. Někdo říká, že práce jdou pomalu, ale pro mě není rychlost zárukou kvality. A udělalo se toho už opravdu hodně, vše je zdokumentováno na jejich stránkách nebo Facebooku.

Opravdu jste vždy chtěli tolik investovat do budov v Kyselce? Podle některých soudních rozhodnutí jste například do vašeho vlastního domu stallburg neinvestovali tak, jak jste měli.

My jsme vždy deklarovali, že chceme do Stallburgu investovat, ale chtěli jsme mít nejprve jasno o investičním projektu. Nelíbila se mi představa, že zlepšíme jednu budovu, ale vůbec nevíme, co s těmi dalšími. A dodnes vlastně nevím, zda bylo dobré opravit Stallburg a zda by nebylo bývalo třeba lepší dát ty peníze do Mattoniho vily. Možná to měl rozhodnout někdo kompetentní, my máme omezené zdroje. A proti tomu vámi zmiňovanému soudnímu rozhodnutí jsme se odvolali a vyhráli jsme.

Hodně věcí kolem lázní se dělo pod tlakem aktivistů a nemělo reálný základ. Trvalo to roky, ale soudy nakonec rozhodly v náš prospěch, čímž u mě upřímně Česká republika stoupla, protože si myslím, že to bylo spravedlivé (sdružení ASORKD se letos muselo omluvit za výroky o tom, že Alessandro Pasquale je kulturní ignorant a zavrženíhodná osoba, pozn. red.).

Kde vidíte budoucnost lázní Kyselka? Mohou se tam někdy vrátit lázně?

Myslím, že ne. Lázně nejsou jen hezké budovy, ale hlavně lidé, kteří umí lázeňství dělat, a zákazníci ochotní do nich jezdit. České lázně jsou přitom aktuálně nenaplněné, navíc Kyselka by měla obrovskou konkurenci v nedalekých Karlových Varech. Takže budoucí využití budov je vlastně největší otázka. I když je spravíme, tak pokud pro ně nenajdeme vhodnou náplň, stanou se z nich zase ruiny. Hodně o tom diskutujeme, mohou tam být nějaké školy, úřady, stále hledáme.

Dokážete si sám sebe představit jako velkého donátora obce Kyselka? Že byste významným přispěním k její opravě udělal takovou giving pledge ve prospěch Česka? Třeba 200 milionů ze svého.

Tolik peněz nemám (smích). Náš byznys vyžaduje průběžně velké investice. Ale budeme pokračovat v podpoře o.p.s. Lázní Kyselka. Naším cílem je, aby se měli dobře naši zaměstnanci, akcionáři a také lidé v našem okolí. Platíme nemalé daně, sponzorujeme různé akce a podporujeme obce, v nichž podnikáme. Ale pokud jsou památky v Kyselce také národní bohatství, pak by se měl přidat i stát. Já sám samozřejmě pomáhám na různých místech, ale je řekněme slušnost nemluvit o tom veřejně.

Váš otec měl k lázním příkřejší vztah než vy?

Asi ano. Byl totiž z vývoje více zkla- maný. Osobně zažil tu jejich podivnou privatizaci a to v něm zůstalo. Jako šéf KMV si asi říkal něco ve smyslu: proč mám teď platit dvojnásobek za něco, co už mohlo být dávno opravené? Já divoký vývoj kolem lázní v 90. letech neviděl, takže jsem asi více otevřený.

Jak dlouho budou ještě Pasqualeovi po boku Mattonky?

Dokud mě tady budou Češi chtít (smích). Ale vážně. Mám dva syny – dvouletá dvojčata – a chci jim dát jednou možnost, aby v našem byznysu pokračovali. Můj táta mi ji taky dal a já to privilegium chci zopakovat. Možná ho odmítnou, ale stejně musím počkat aspoň ještě 20 let, aby se vyjádřili. To je můj závazek.