„V Evropě jsme byli v rámci možností připravení, protože jsme těžili z toho, co známe z Číny,“ vypráví Martin Poš přes Facetime. Šéf mezinárodní korporace Goodbaby, s níž v roce 2014 spojil svůj kočárkový brand Cybex, v minulých měsících z první ruky sledoval, jak se Čína zavírá, zatímco v Evropě jede byznys naplno. Následně se proces obrátil.
„Firmám, které jsou jen v jednom regionu a nesedí na silné hotovosti, pomáhej pánbůh,“ rozhazuje rukama muž, který je světovou jedničkou v obchodu s dětským zbožím a korporaci s více než 10 tisíci lidmi v několika koutech světa momentálně řídí na dálku.
„To je ten nejmenší problém ze všech, protože Goodbaby dlouhodobě stavíme tak, aby nebyl potřeba denní fyzický kontakt,“ říká a podobně jako třeba Tomáš Čupr zdůrazňuje, že v krizi je potřeba do toho šlápnout. Nejprve se ale rozhlédnout kolem.
Jak moc vás v Goodbaby pandemie zasáhla?
To se liší region od regionu, ale celý koncern spadl přibližně o 20 procent. Je to nepříjemné, bolestivé, ale nikoli existenční. Výhodu máme jednak v celosvětové působnosti, ale i v šíři distribučních kanálů. V Číně se po lockdownu okamžitě přesunulo 70 procent byznysu do onlinu a z tisíce čínských kamenných prodejen jsme navíc stovku zavřeli rovnou natrvalo, protože už před pandemií nebyly příliš profitabilní. Zkrátka jsme vyčistili vzduch.
Jaká je v Číně nálada?
Intenzivně jsme se o tom bavili s mým partnerem Sungem (Sung Čeng-chuan, který Goodbaby založil a působí jako chairman, pozn. red.), který to nazval velice výstižně – bude to hodně dlouhá a hodně studená zima. Pro celou globální ekonomiku. Máme nakoupené zimníky a počítáme s tím, že neuvidíme léto. Je to ekonomicky ztracený rok.
Kdo přežije?
Ten, kdo má cash a koule. (smích) Ale vážně, v krizi platí, že cash is king. Zároveň je ale důležité mít jakousi intelektuální infrastrukturu. Lidi, kteří jsou schopni poznat příležitosti na trhu a agresivně po nich skočit.
Narážíte na možné akvizice?
Akviziční plány teď nemáme, ale chceme utéct konkurenci. Jdeme do rozšíření distribuce, digitalizujeme, ale hlavně si chceme udělat náskok v inovacích, respektive naplno šlapeme do vývoje. Podle mě spousta firem nyní nemá na vývoj peníze. My jsme oproti tomu nepropustili ani jednoho inženýra nebo designéra.
Otřepané rčení, že krize je příležitost, zde tedy platí absolutně…
Když jsem zakládal Cybex, rok nato spadli Lehmani. Byznysově jsem si prošel i epidemií SARS a shodou okolností jsem byl tenkrát přímo v Hongkongu a pozoroval, jak občané i byznysy reagují. Tím chci říct, že v takových situacích do jisté míry umím chodit a vím, že v krizi je třeba být agresivní, rychlý a investovat. V minulé krizi jsme například velice rychle otevřeli distribuci najednou v pěti zemích, protože pro nás byly přístupnější. Zkrátka když se konkurence stahuje, musíte jít dopředu.
Kde vás zastihl covid-19?
V Německu, odkud jsem se zhruba měsíc nemohl hnout a s manželkou jsme bydleli u našich dětí, které tam žijí.
Byl problém řídit takový koncern z ciziny?
Žádný rozdíl jsem nepocítil, řídím firmu digitálně odjakživa. Už od doby, kdy jsem založil Cybex, jsem měl společníky v Jižní Koreji a v Číně. Remote je naše filozofie a na home office jsme zvyklí. Mně opravdu stačí WhatsApp a Zoom.
Co byla z pohledu firmy největší výzva posledních měsíců?
Na chvilku se zastavit, nadechnout a zorientovat, abychom zjistili, kde jsme, a nerozbili si hubu. Máme kulturu, která nás tlačí neustále dopředu, ale v jednu chvíli bylo třeba se rozhlédnout, zmapovat silné a slabé pozice, případně ořezat věci, které nepotřebujeme, třeba tu stovku prodejen.
A pro vás osobně?
Moje největší výzva byla vysvětlit německým kolegům (v Německu sídlí vývoj Goodbaby, pozn. red.) tři týdny před vypuknutím pandemie v Evropě, že bude zcela běžné nosit masky, že se bude možná všude měřit teplota a rozdávat dezinfekce. Natož když jsem se zmínil, že si nakupuji zásoby. Oni zprvu mysleli, že jsem se zbláznil a přeháním.
Co poptávka? Kdy by se podle vás mohla narovnat?
To je ta one billion dollar question, nikdo neví. U nás první data nasvědčují tomu, že kočárky a autosedačky jsou opožděné nákupy. Že to lidé během lockdownu odložili a teď, když se vše trochu rozvolňuje a začíná se cestovat, se k plánovaným nákupům vracejí. Samozřejmě to ještě nemáme potvrzené, ale doufáme. V některých sektorech si ale myslím, že zákazníci nákupy prostě vypustí. Třeba luxusní zboží a tak podobně. Lidé, řekl bych, přehodnocují, zda potřebují další rolexky.
Takže se vaše znovuotevřené prodejny rychle zvedají?
Nárůst obratů je v nich rapidní, ale musíme počkat na větší časovou osu, nechci předbíhat.
A levnější alternativy? Aby si podobně jako s rolexkami někdo neřekl, že se spokojí s levnějším kočárkem, než je cybex.
Proto máme v Goodbaby celou paletu značek. Přirovnal bych to ke koncernu VW – když se nebudou chvíli prodávat porsche, prodají víc volkswagenů nebo škodovek a je to v zásadě jedno, protože peníze zůstávají v jednom baráku.
Jak to u vás vypadá co do prodejů toho prémiového zboží?
To je zajímavá otázka, protože sami jsme předpokládali, že luxusní řady dostanou největší ránu. Asi dva týdny jsme přemýšleli, proč tomu tak není. Domníváme se, že lidé, když tolik necestují, méně jedí v restauracích a celkově si kupují méně zbytných věcí, investují do rodiny. Ostatně tak to bylo při krizi minulé. Zákazníci zkrátka více investují do dětí a dále do věcí, které si užijí doma.
Pozorujete to na sobě?
Absolutně. Bavil jsem s vinařem, který mi dodává víno, a říkal jsem mu, že musí mít asi docela problém. On na mě vykulil oči s tím, že je to úplně obráceně. Lidé zkrátka pijí doma a nešetří na sobě. (smích)
Co jste se během těch dvou podivných měsíců o firmě naučil?
My jsme lidem na začátku řekli, že první pandemický měsíc je ještě v pořádku, že máme peníze, protože jsme měli skvělý start roku. Poslali jsme je na kurzarbeit, ale zbytek jsme dopláceli, aby reálně o nic nepřišli. Řekl jsem, že naší prioritou je, aby ani jediný zaměstnanec nepřišel o práci, i když nám příjmy dramaticky spadnou. Do toho jsem ale vyhlásil, že dávám všem za úkol přijít s nápadem, jak zvýšit efektivitu organizace – a vrátily se neuvěřitelné věci. Lidé se sami od sebe začali vzdávat části platů, vracet firemní auta a tak dále. Bylo to docela dojemné.
Čínský management za mnou přišel s tím, že se vzdá platů, a evropský si je následně škrtl o polovinu. Aniž bychom to od kohokoli požadovali. A je namístě říct, že to bylo ještě před dubnem, který pro nás byl úplně nejhorší. Já se symbolicky též vzdal platu už v březnu, jakkoli nejde ani tak o ty peníze, ale spíš o message, kterou tím do firmy vysíláte. Kolem a kolem jsem na Goodbaby po této zkoušce velmi hrdý.
Nečekal jste to?
Upřímně trochu ano, ale je děsně jednoduché si tyhle situace modelovat v době prosperity. Teprve když přijdou reálné problémy, ukáže se charakter zaměstnanců a celé firmy, a to podle mě odlišuje úspěšné společnosti od těch neúspěšných.
Takže jste vážně nepropouštěli?
V Evropě ani člověka. V Číně je to bohužel trochu jiné. Jakmile se zcela zavře prodejna, s lidmi se zkrátka rozloučit musíte.
Jaký sentiment pozorujete ve svém kruhu byznysových známých?
Všude je to podobné. Ti, kdo jsou opravdoví „entrepreneurs“, se zorientují, přizpůsobí a jedou dál. Hledají, jak si ukousnout další část trhu. Že by někdo věšel hlavu, jsem si zatím nevšiml. Samozřejmě že krize srazí ty, kteří už předtím kulhali, ale to je prostě byznys.
Co bude dál? Očekáváte druhou vlnu koronaviru?
Já jsem a budu velmi opatrný. Přijde mi absolutně logické, že přijde druhá vlna, a dokud nebude funkční a dostupná vakcína, bude se to vracet. My třeba nutíme lidi nosit roušky, i když velmi prskají. Teď jsme všem koupili štíty, protože se pod tím alespoň lépe dýchá. A budeme to dodržovat alespoň do konce roku, protože v žádném případě nechceme s druhou vlnou firmu zavírat.
Tím bych si dovolil apelovat i na vás v Česku – buďte velmi opatrní, je to velké svinstvo, které se vrátí.
