Paradoxně teď máme horší ekonomiku než před pandemií, říká o e-shopech Mall Group šéf skupiny Oldřich Bajer. Zvýšená poptávka je sice cítit, na druhé straně ovšem stojí zvýšené náklady, odvozené především od hygienických opatření ve skladu.
„Ztrácíme dvě hodiny na šichtu. Při každém předání směny expedice dvě hodiny stojí,“ popisuje Bajer v rozhovoru pro Forbes. V rámci Mall Group, která působí v šesti zemích Evropy, od loňska řídí celkem 4600 lidí. Ve fiskálním roce 2018/19 byly tržby skupiny 17,3 miliardy korun.
V českém online byznysu už 15 let patří mezi nejvýraznější jména – spolu s Ondřejem Tomkem založil a prodal portál Centrum.cz, poté stovky milionů korun investoval do módního e-shopu Zoot a stal se jeho předním akcionářem. Na podzim 2018 firmu po necelých devíti letech opustil a posléze našel společnou řeč s Jakubem Havrlantem, který řídí e-commerce byznys Mall Group, pod nějž patří velké e-shopy jako Mall.cz, CZC.cz či Vivantis.
Před měsícem se celá skupina bleskově překlopila do koronavirového režimu. „Pro velké e-commerce hráče, včetně nás, to byl velký náraz. Ze dne na den jsme museli přepnout do vánoční sezony,“ říká Bajer. „Normálně se na ni týdny připravujete, abyste to zvládl ve skladu i logistice – nabíráte lidi, škálujete dopravu, zkoušíte softwarové systémy. Tohle ale přišlo znenadání. Od soboty 14. března to udělalo velký skok, jak se rodiny připravovaly na karanténní život doma.“
O kolik vám vylétly tržby nahoru?
Když vezmu celou skupinu Mall Group, tak to bylo zhruba o 60 procent. V každé zemi to bylo trošku jinak.
Která země vystřelila nejvíce?
Slovinsko. K němu bych ještě připočítal Chorvatsko a Slovensko. Proč? Protože tam nejsou služby typu Rohlíku a Košíku. A my jsme hned na začátku krize naskladnili hodně suchých a trvanlivých potravin. Právě tohle plus drogerie a péče o dítě, tedy plenky a sunary, táhly tržby nejvíce dopředu. V prvních dvou týdnech to byly i dezinfekce, respirátory a roušky, potom elektronika pro práci z domova a teď už jede spíš DIY (do it yourself) a hobby segment.
Cítili jste opadnutí zájmu poté, co se domácnosti zásobily?
Ne. Pořád to jede, jen se mění obsah nákupních košíků.
Když jsme se bavili před pár dny, říkal jste mi zajímavý postřeh z e-commerce trhu: že v krizi winner takes it all aneb velké e-shopy oproti menším hráčům ještě posílí. Proč tomu tak je?
Dám příklad. V Maďarsku jsme šestka na trhu a v Polsku asi dvanáctka. A v prvních třech týdnech jsme prakticky necítili žádný extra zájem. Byla to stagnace. Naopak u nás nebo ve Slovinsku to letělo nahoru. Myslím si, že se zákazník začal obracet na prověřené značky a jeho nákupní chování bylo v podstatě o důvěře. Aby to zboží opravdu došlo, aby se měl kam dovolat, kdyby byl problém…
Co pro vás byla největší výzva?
Nejprve samozřejmě usadit firmu v nových časech, zařídit se tak, aby většina lidí mohla pracovat z domova. A hned poté podnik okamžitě naškálovat na vyšší provoz, abychom udrželi kvalitní zákaznickou zkušenost. V týdnu od 15. března jsme radši vypnuli reklamu, abychom byli schopní dostát poptávce. Jen do skladu v Jirnech u Prahy jsme během 10 dnů přijali 177 lidí. Reklamu jsme zase zapnuli, až když si to všechno sedlo.
A měli jste druhé Vánoce.
Na Vánoce, což je pro nás samozřejmě za normálních okolností vrchol roku, se intenzivně připravujeme tři měsíce. Teď jsme to zvládli zhruba za 10 dní.
Mohli jste si – vzhledem ke zvýšenému zájmu – dovolit zdražit?
Na to jsme si dávali pozor. Historie ceny je v digitálním prostředí vidět a nechtěli jsme, aby nás pak někdo napadl, že jsme zneužili situace. Nejsme tu kvůli měsíčnímu profitu, ale proto, abychom prohloubili vztah se zákazníkem. Sice cítíme obrovskou poptávku, ale paradoxně máme teď horší ekonomiku.
Jak to?
Ve skladu máme kvůli koronaopatřením nižší produktivitu – z Černého Mostu jede autobus se směnou do Jiren do skladu, tam počkají, až skončí předchozí směna a vyjde zvláštním vchodem, mezitím se prostory uvnitř dezinfikují, všem se měří teplota… Ztrácíme dvě hodiny na šichtu. Při každém předání směny expedice dvě hodiny stojí.
To zní jako zásadní zásah.
Ano, a přesně změřitelný. Ale pořád to držíme. Nechceme, aby se tam objevil někdo nakažený a hygiena nám do karantény poslala celou partu.
Když se na celou situaci podíváme z nadhledu, donutí se teď Češi víc nakupovat online?
My nikoho nenutíme, nikdo nikoho nenutí. Ale naše životy se do digitálního prostředí přesunují automaticky.
Teď ale rychleji.
Zcela jistě. Změna návyků, která se zažehla v posledních týdnech, jen tak nezmizí. I když se teď otevřou kamenné obchody. Je to vidět třeba na datech z Číny nebo Jižní Koreje. Soustřeďujeme se na to, abychom naši práci pro zákazníka odváděli skvěle, protože jedině tak si řekne, že to pro něj má smysl, a bude to používat dál.
Jak tedy pandemickou krizi Mall Group zvládá?
Velmi dobře. A to i díky tomu, že jsme byli schopní zareagovat včas. Náš provozní ředitel Igor Matejov byl s Taniou le Moigne, Simonou Kijonkovou, Tomášem Čuprem a Tomášem Havrylukem a dalšími na podzim v Číně. A příběh, který se tam odehrál před lety okolo nákazy SARS, si odtamtud přivezl jako jeden z těch hlavních. Měli jsme to v hlavě a na přelomu ledna a února jsme si uvědomili, že to ve velkém přijde i k nám. Od 27. února jsme měli sestavený tým, který přípravy řešil. A bylo to cítit i ve firmě.
Jak?
Cítil jsem velkou důvěru v to, co kvůli pandemii děláme. V půlce března jsem udělal velký dokument „Strategická pozice na příštích 50 dní“, kde jsem shrnul úkoly a priority. A odrazilo se to i v interním hodnocení všech zaměstnanců. Všichni chápou roli Mallu a snaží se maximálně přispět.
Co byla hlavní messege do firmy?
Zákazník, zákazník, zákazník. Aneb to, co si z této doby odneseme, nebude nějaký ten peníz navíc na účtu, ale pozitivní vazba se zákazníkem. Předělali jsme na to i naše OKR (objective and key results) a hned jsem viděl, že jsme udělali dobře. Firma si vnitřně hodně věří, a dokonce na některé naše kroky reaguje i (zelená) konkurence.
Alza?
Když jsem do Mall Group přišel, vnímal jsem, že jsou tu lidé konsternovaní tím, co všechno náš hlavní konkurent dělá. Ale teď všichni vidí, že jsme schopní hodně inovovat a rychle dodělávat věci, které jsme chtěli mít třeba až za půl roku. A že partnerský prodej (Mall.cz funguje i jako tržiště, na němž můžou prodávat i jiní prodejci, pozn. red.) krásně funguje, dělá nám 30 procent byznysu. A ukazuje, jak rychle může reagovat na trendy poptávky.
Když už jsme u čísel, pomůže zvýšená poptávka Mall.cz dostat se do černých čísel?
Určitě nás to přiblíží k profitabilitě, ale jak už jsem naznačil, momentálně to úplně nepomáhá, protože máme zvýšené náklady. Náš byznys je teď méně výdělečný než normálně.
Jak to tedy myslíte, že se profitabilita přiblížila?
V tom smyslu, že skokový růst užívanosti se promítne do budoucna. Zákazník u velkých hráčů nakupoval ad hoc – tu ledničku, tu rádio, tu telefon… Teď se ale zažehlo frekvenční nakupování. Když uděláme dobře svůj džob, jsme schopní dostat se dlouhodobě do zisku – protože se skokově zvětšuje základna uživatelů i její aktivita.
Otočka do černého by tedy měla nastat kdy?
Děláme všechno pro to, aby to bylo příští finanční rok.
Jak to vnímají akcionáři, tedy PPF, Daniel Křetínský, Patrik Tkáč a skupina Rockaway?
Chápou, že jsme firma, která prošla celým re-setupem. Byznys se dal dohromady a postavil se na novou technologickou platformu a postupně se na ni všechno přesouvá. Investice jdou pořád ještě do strukturální infrastruktury. Firma je připravená na větší byznys. Akcionáři by pochopitelně byli rádi, kdybychom byli v zisku zítra, ale to není reálné.
Mall.cz jel za předchozích akcionářů v režimu zabírání trhu, hodně za market sharem. Jaká je vaše strategie?
Jedeme dlouhodobou strategii 2025, která je o tom, že Mall.cz je platformou. Věříme, že internetové nakupování bude právě o market placu. Mall.cz se stává parťákem e-commerce ekosystému ve střední a východní Evropě. Nikoli konkurentem, ale parťákem.
Cítíte od akcionářů tlak na zisk?
Je přirozené, že chtějí, aby měli výdělečný byznys. Ale zároveň mají dlouhodobé cíle. Můžeme být zítra profitabilní, když sundáme investice. Ale ztratili bychom v té dlouhé hře…
Co s vaší strategií 2025 udělal koronavirus?
Vedu o tom diskusi s akcionáři. Sice se zvýší podíl onlinu na celkovém nakupování, ale nevíme, co se stane se spotřebou. Jak pandemie zamává s poptávkou. Je to hodně pohyblivý terč, protože je dost možné, že lidé prostě nebudou tolik nakupovat.
Jak se vlastně seběhlo, že jste se po odchodu ze Zootu dostal do čela Mall Group?
Seznámil jsem se s Jakubem Havrlantem. Snažil jsem se dostat Mall Group k Zootu jako potenciálního investora. Nevyšlo to, ale zjistili jsme, že jsme si sympatičtí. Občas jsme spolu zašli na večeři, chodil jsem do Mallu jako costumer ambassador, abychom pochopili, jak firma obsluhuje zákazníka. A tak jsem se stal Jakubovým parťákem pro naši společnou misi v Mall Group.
V Zootu jste byl jeden ze dvou největších majitelů, v Mall Group jste CEO. To je zajímavý přerod.
Ale já tady nejsem v roli manažera, i když technicky to tak vypadá. Beru to za své.
V Zootu jste byl pár měsíců také v exekutivě. Je to s Mallem v něčem podobné?
Tohle je o parník jinde. Zkoušel jsem si ve skladu „pickovat“ a to si sáhnete na psí žrádlo, dětské pleny, autosedačky, ledničky, televize, spacáky, prací prášky… prostě všechno. A v tom je to fascinující. Plus má Mall Group opravdu mezinárodní rozměr: Česko, Slovensko, Maďarsko, Polsko, Chorvatsko, Slovinsko. A v každé zemi to je relevantní byznys. Je to extrémně zajímavá a komplexní práce, do níž patří i platformové projekty jako Mall Pay a Mall TV.
To byl hlavní důvod, proč jste do toho šel?
Hlavní důvod byl ten, že za tím vším vidím obří potenciál. A Jakub přede mnou odmakal celý půdorys, celé čištění a setup skupiny. Díky tomu jsem přišel k firmě, která měla postavené pevné základy.
Jaké to je, přejít z pozice investora do dennodenního řízení?
Já jsem vždycky říkal, že se necítím jako investor. Jsem rád, že mám ruku na tepu doby, protože je mi 44 let a jsem na vrcholu sil. Přináším do toho vášeň, energii a podnikatelský pohled spíš než ten korporátní.
Jak bude podle vás e-commerce po pandemii vypadat?
Největší otázkou je globální ekonomika. Nejde ani tak o Česko, ale o celý svět. Uvidíme, s jak velkými škodami se dokáže nastartovat americká ekonomika, protože ta ovlivňuje globální poptávku. Podobně nás ovlivňují i Německo a Británie. Osobně si myslím, že to nebude tak ostré „V“, jak to vidí někteří ekonomové. Spíš to bude „U“, protože už před koronavirem bylo zaděláno na korekci v autoprůmyslu a cestovní byznys tvoří pět až deset procent každé ekonomiky. V Česku vláda naprosto přehlíží malé a střední podniky, což může být tragické.
Na co se tedy jako firma připravujete?
Máme několik scénářů, včetně toho, že spotřeba půjde níž. A uvidíme, jestli si e-commerce za posledních pár týdnů z celkových prodejů ukrojila tak velký díl koláče, že se to vykryje, nebo jestli to i u nás bude znamenat korekci obratu.
Jak Česko podle vás zvládá pandemii koronaviru?
Opatření mohla přijít ještě o týden dřív, abychom měli tu hlavní vlnu dříve za sebou. Spíš než vláda si naši pozornost zaslouží styl, jakým pandemii zvládly firmy. Většina velkých firem se chovala obezřetně a rozhodně. Za to, že se to u nás nerozjelo víc, vděčíme právě jim, protože dokázaly svým lidem připravit prostředí, v němž eliminovaly riziko. To si zaslouží obdiv a poděkování.
Na závěr bych se chtěl zeptat i na hudební festival Rock for People, který léta pořádáte. Letos jste měli poprvé v historii vyprodáno už během zimy, že?
Přepisovali jsme historii českého festivalového byznysu, protože jsme byli v lednu vyprodaní. Letos jsme namíchali skvělý line-up a bylo to znát. Najednou ale nastala těžce předvídatelná doba pro všechny akce masového typu. Teď to vypadá, že se v Evropě i u nás en bloc všechny akce o rok přesunou na příští léto. To je to nejlepší pro fanoušky.
Jak to celé zvládnete finančně?
Bude to o rezervách a jiných byznysmodelech mimo masové akce. Věřím tomu, že až se to otevře, lidé si budou chtít užít ztracený rok.
Chtějí od vás peníze zpátky?
Matematika velkých festivalů funguje tak, že platíte spoustu věcí dopředu: kapely (u velkých jmen můžete jejich účast oznámit až poté, co zaplatíte polovinu gáže), pódia a další zázemí, DPH… Takže kdyby fanoušci chtěli peníze zpátky, festivaly nepřežijí. Proto je prosíme, aby si nechali lístky na příští rok.
Podrželi vás partneři festivalu?
Extrémně. Generální partner Komerční banka se od začátku karantény o dění kolem RfP zajímá a pomáhá. Jim patří velký dík.
