skip to main content
Český byznys

Mixit a jejich fuckup: Proč jsme neuspěli v Kanadě

4 minuty čtení

Kamarádi z vysoké Tomáš Huber a Martin Wallner založili v roce 2010 e-shop Mixit.cz, kde si můžete namíchat müsli podle vlastní chuti. Přes osm let ho stoprocentně řídí a vlastní a ze sklepa, kde začínali, se přestěhovali do dvou průmyslových hal. Kromě Česka expandují na Slovensko, do Polska a Maďarska a roční obrat podle posledních čísel přesahuje 200 milionů korun. I rozjetý müsli byznys ale zažívá kotrmelce – pro Forbes.cz Mixit.cz popsali, jak a proč jim nevyšla expanze na kanadský trh.

Už od začátku jsme Mixit budovali tak, abychom měli v budoucnu otevřené dveře do zahraničí, vybrali jsme proto například univerzální název nebo jsme neomezovali sortiment názvy obsahujícími slovo müsli nebo snídaně.

Jako první jsme po českém trhu rozjeli slovenskou verzi a v roce 2014 následovala polská, u které jsme si tři roky lámali zuby a zjišťovali, že nemáme patent na rozum a ani nejsme marketingoví kouzelníci. Konkrétně to, že stejný marketingový mix v odlišné kultuře zkrátka nefunguje a teprve dnes, po vybudování silného týmu rodilých mluvčích, můžeme mluvit o znatelném polském růstu.

Mezitím se nám začali ozývat nadšenci z celého světa, že by chtěli s Mixitem prorazit ve své zemi, většinou nás ale nezaujali svým příběhem nebo potenciálem trhu. Jednoduše jsme nikdy nenašli cestu, jak expanzi a spolupráci pojmout tak, aby byla win-win, abychom mohli plně kontrolovat koncept a zároveň nás to časově a energeticky nezničilo.

Tomáš Huber a Martin Wallner

Pak se nám ale na podzim roku 2013 ozval jeden český chlapík, Oldřich Bláha, za kterým byl vidět kus dobře odvedené práce, kdy vyexitoval a předal několik rozjetých firem v zahraničí, a v té době zastával manažerskou pozici ve známé české potravinářské firmě s vlastním franšízovým konceptem.

S neméně úspěšnou manželkou se chtěli vrátit do její rodné Kanady a tam rozjet některý z osvědčených konceptů jako rodinný startup.

Chemie nám zafungovala na první dobrou, postupně slovo dalo slovo a na stole ležel precizní byznysplán. Plán byl do půl roku připravit všechny náležitosti, založit v Kanadě společnost, zařídit ochrannou známku a odkoupit doménu Mixit.ca. Za českou stranu jsme investovali veškeré know-how, marketingovou podporu, receptury, grafiku, kapacity IT týmu do vývoje dvojjazyčného webu i jeho údržby a něco málo peněz.

Naši společníci zase našli v Montrealu provozovnu a čekala je spousta práce v přípravách a několikamilionová investice. Naše stávající trhy jsme nechali jít samospádem a s IT kolegy jsme se několik měsíců věnovali jen Kanadě, kam se sjížděly suroviny z celého kontinentu. Fanfáry se rozezněly v září 2015, přesně dva roky po našem seznámení s Oldou.

I když jsme hned měli první objednávky, Oldovy obavy „co když to pustíme a budeme mít okamžitě tisíc objednávek“ se nenaplnily. V nedohlednu bylo i 200 objednávek denně, což byl podle byznysplánu náš bod zvratu. I když jsme měli za mořem skvěle nastavené kampaně na Facebooku i Googlu, které nám tolik fungují v Česku.

Rodina Bláhových

Postupně jsme museli navyšovat rozpočet, až jsme se dostali na desetinásobek útraty za proklik potenciálního zákazníka k nám na web oproti stávajícím trhům a náklad na dokončenou objednávku byl astronomický. Později jsme zjistili, že tamní inzerenti hlavně z řad velkých řetězců drží díky svým takřka neomezeným marketingovým rozpočtům cenu za proklik v reklamní síti stabilně mimo částky, které by nám slibovaly jakoukoli rentabilitu.

Když jsme zjistili, že tudy cesta nevede, oslovili jsme PR a influencery, kteří ale také nezafungovali. Velmi průměrní influenceři si za uveřejnění našeho produktu říkali i několikanásobek průměrného českého platu a spolupráce s PR agenturou byla podobně tristní. I když jsme Mixit do mediálního a sociální prostoru protlačili každý měsíc, náklady byly vzhledem k efektu neúnosné.

Marketingovou komunikaci nám tady značně ztěžovala hlavně dvojjazyčnost, kdy se najednou Mixitu tolik vlastní humor a nadsázka v angličtině a francouzštině ztrácely.

Co nás ale nabíjelo a stále hnalo vpřed, byl skvělý ohlas stávajících kanadských zákazníků, kteří nám po ochutnání psali pochvalné e-maily. Mezitím náš partner se svojí ženou a synem začali objíždět farmářské trhy (jako kdysi my) a zkoušeli klasický offline marketing postavený na nich samotných. Světlo nad Kanadou vysvitlo v moment, kdy se objevily výzvy do castingu pořadu Dragon’s Den, což je tamní verze českého Dne D.

Ten nás v roce 2012 na domácím trhu posunul o pár let dál a my šli na natáčení se stejným receptem – zaujmout investory, znát svoji cenu a připravit se na záludné otázky. I když investoři zájem měli, my jsme nakonec nabídku nepřijali (nabídky nebyly takové, abychom byli ochotní se o firmu podělit), zanechali jsme ale pozitivní stopu.

Během pořadu a několika následujících dnů nám naskočilo několik tisíc objednávek a my vyráběli nonstop, abychom všechny objednávky uspokojili. V dalších měsících se denní počty objednávek ustálily na 2,5násobku před vysíláním, což byla ale pořád čísla, která slibovala uživení zaměstnanců ve výrobě a expedici, nikoli však jakýkoli růst. Mimochodem to byla ani ne polovina toho, na čem se v Česku naše prodeje ustálily po odvysílání Dne D.

Problémem bylo, že jsme nedokázali přimět zákazníky, aby udělali třetí a další objednávku. A když se nám to občas podařilo akcemi zvýhodňujícími dopravu, nebylo to ekonomicky udržitelné. Začali jsme si uvědomovat, že je Kanada nejen velké sousto, ale také nepředstavitelně velké území. Kanadskému trhu Mixit chutnal, ale platit za dopravu 300 až 500 korun je zkrátka bariéra úspěchu. V mnoha případech totiž musel balíček se snídaní překonat i 4000 kilometrů (tedy jako přes celou Evropu) a natrvalo zlomit návyk Kanaďanů snídat toast s arašídovým máslem se ukázalo jako příliš velká překážka. Stejně tak to, že je e-commerce v Kanadě oproti USA nebo Evropě pořád pozadu.

Aktuální vydání magazínu
Elektromobily a Elon Musk
Forbes NEXT jaro 2019

S kanadskými partnery jsme si společně řekli, že nebudeme pálit další čas a peníze, a projekt jsme po čtyřech letech a skoro 10 milionech investic ukončili. I tak jsme se ale shodli, že několikaletou dřinu nepovažujeme za promarněnou a každý si odnášíme své poznání a budeme se dále soustřeďovat hlavně na evropský trh.

Nejsmutnější na naší kanadské misi je to, že musíme skoro rok po rozhodnutí stále odpovídat na zprávy, že jsme bohužel museli náš prodej ukončit.

O to větší radost proto máme, když držíme v ruce tubus plný müsli, který si dnes ráno objednal testovací zákazník v Budapešti a který bude mít zítra na stole v práci. Pro nás je to totiž první tubus v další středoevropské zemi, kterou můžeme zásobit z naší pražské výroby a která je pro nás úplně nová.