Generální ředitel Zootu Lukáš Uhl na říjnové konferenci Eshopista, kterou pořádá společnost Acomware, popsal příčiny pádu největšího českého e-shopu s módou a také nastínil plány do budoucnosti. Uhl je v čele Zootu, který prochází reorganizací, od ledna letošního roku.
Víte, jak se v módní e-commerce stát milionářem? Musíte začít jako miliardář…
Ale teď vážně. Zoot je velmi zajímavý příběh, do kterého jsem naskočil na začátku letošního roku. Když jsem přišel v lednu do firmy, zjistil jsem, že není na výplaty, a žádný dodavatel nám už nechtěl nic dodat. Sklad byl poloprázdný a byly vypnuté všechny reklamní sítě včetně Seznamu, Facebooku a Googlu.
Do léta jsme žili v „hasičském“ režimu, kdy jsme uhasili střechu, ale zjistili, že nám hoří židle. V létě se ovšem situace začala otáčet a my už měli čas uvažovat, jak firmu rozvíjet dál.
Teď jsme na tom lépe a plníme reorganizační plán. V září jsme měli tržbu 68 milionů korun a pořád míříme na 750 milionů korun celkových tržeb za letošní rok. To oproti loňské miliardě není zase takový pokles, když si uvědomíme, co všechno se stalo. Jasně, jsme pořád v červených číslech, pořád pod nulou, ale jen malinko.
Miliarda tržeb byla jedním z prvenství, která u nás Zoot ve svém segmentu získal. Také byl první, kdo vydal dluhopisy, rozvinul celosvětově unikátní model výdejen a rychle expandoval do několika zemí. Jenže pak předvedl spektakulární pád.
Jaké byly jeho příčiny? Deset lidí by vám řeklo deset příčin a já to respektuju. Každopádně tady je můj pohled: sešly se dohromady tři věci, které pád způsobily, a kdyby byť jedna z nich chyběla, nemuselo by to dopadnout tak tvrdě.
1) (Ne)profitabilita
To byl základní problém. Zoot nebyl nikdy – byť na jediný měsíc ve svém životě – v plusu. Jen ztráta za minulý rok činila přes 200 milionů korun. U firmy, která má miliardu obrat. Kumulovaný dluh na začátku roku 2019 činil tři čtvrtě miliardy, mnoho z toho po splatnosti.
Zoot dělal velmi zajímavé věci a vybudoval silnou značku, na druhé straně měl prostě příliš velké náklady. Jen loni na jaře bylo například na marketingu kolem 100 lidí.
Byl to pozůstatek doby, kdy byly peníze na účtu a firma chtěla jít po všech příležitostech, které okolo sebe viděla. Zoot byl velmi dobře financován, takže si mohl dovolit jít snadnou cestou – přidávat lidi a tolik neřešit efektivitu. To je rys, který jsem viděl mnohokrát v zahraničí u dobře financovaných startupů: pokud nějaké oddělení nestíhá, přidám člověka, místo abych řešil jeho efektivitu.
Dám vám jeden příklad: krátce poté, co jsem nastoupil, jsem v kuchyňce pořád potkával jednoho kluka. Tak jsem s ním po pár dnech dal řeč. Probíhalo to asi takhle:
- Čau, já jsem Lukáš.
- Čau, já jsem Kamil.
- Co děláš, Kamile?
- Domlouvám komisní prodej hrnečků na výdejnách.
- Jak dlouho jsi v Zootu, Kamile?
- Půl roku.
- A kolik jsi toho domluvil?
- Jeden deal.
- Hmm. A kdo je tvůj šéf?
- Já vlastně nevím. Ale nejvíc se bavím s Magdou.
Tak jsem šel za Magdou, co to má znamenat. A Magda povídá: Já nevím, to není můj podřízený.
Lidí, kteří do Zootu chodili a dostávali mzdu či fakturovali, a přitom nebylo jasné, co dělají, bylo mnoho. Museli jsme s tím rychle něco udělat. Štvala mě i pracovní morálka. Když jsem procházel po kancelářích, na monitorech lidí jsem viděl samý Facebook a YouTube.
Na to jsem nebyl zvyklý. Při stěhování kanceláří mi majitel stěhovací firmy řekl: „Když jsme přesouvali stůl toho a toho člověka, váš technik nám řekl, že tihle dva nemohou sedět s monitorem do kanceláře, protože hrají v práci World of Warcraft.“ Cítil jsem malý drajv, chyběla mi tam taková ta zdravá nervozita.
2) Tempo růstu
Zoot zpočátku rostl o 40 až 60 procent, někdy i více, což bylo pochopitelně atraktivní pro investory. Ale v momentě, kdy na začátku loňského roku růst polevil, už obrázek nevypadal tak růžově. Stalo se, že potenciální investor kvůli tomu radši ze Zootu vycouval. Když investor vidí silnou dynamiku a růst do vyššího objemu, přimhouří oko i nad leckterými problémy. Ovšem tohle už najednou v Zootu nebylo.
Zajímavé je srovnání s tím, co v Česku provádí Zalando a About You. Každé z nich za poslední rok utratilo za marketing kolem 400 milionů korun (jen pro srovnání: my jsme za stejnou dobu investovali do marketingu 40 milionů korun). Za rok jsou Zalando a About You rázem podobně velké jako my. Zootu to zabralo 10 let a potřeboval na to pětinásobné množství peněz. Je tedy vidět, že tempo růstu bylo vzhledem k očekávání a investicím historicky příliš pomalé.
Generální ředitel Zootu Lukáš Uhl.
3) Kapitálová struktura
Posledním problémem byl poměr mezi vlastním kapitálem a dluhovou složkou. Jak víte, Zoot vydal dluhopisy celkem za 230 milionů korun a zároveň měl silné bankovní financování, něco mezi 200 a 300 miliony korun, plus k tomu závazky z obchodního styku.
Já sám jsem se na sklonku loňského roku, kdy ještě nebyl insolvenční stav, snažil získat od investorů peníze na koupení a transformaci Zootu. Měl jsem připravenou story, oběhl jsem několik investorů, spousta z nich uvěřila transformačnímu výhledu, ale každý se pak podíval na rozvahu a řekl: „Zadlužení je tam moc velké. Tři čtvrtě miliardy, to je fakt moc. I kdyby firma generovala zisk 100 milionů ročně, tak sedm osm let jen splácí dluh a pak teprve začne něco vracet.“
Problémy Zootu, které vedly k jeho pádu, vidím jako trojnožku: profitabilita, tempo růstu, výše dluhu. Stačilo by, aby jeden z těchto tří problémů nebyl tak hluboký, a Zoot nemusel dopadnout tak, jak dopadl. Také se domnívám, že kdyby Zoot byl v Německu nebo v Británii, kde je jiný potenciál trhu, přes všechny problémy by se nějaký investor našel a pokračovalo by se dál.
Vratky. Jak to s nimi je?
Často se mě lidé ptají na vratky, protože to je jedna z nejznámějších věcí okolo Zootu. Všichni říkali: 75 procent vráceného zboží, to je strašné, kvůli tomu to padlo. Já jsem si to nejdříve myslel taky. Nastoupil jsem do Zootu, že jdeme rázně zatočit s vratkami, ale ukázalo se, že to je trošku jinak.
Když jsem se ponořil do detailu a prošel jsem si celý náš proces – dal jsem si směnu ve skladu, byl jsem na výdejně atd. –, zjistil jsem, že vratky nejsou zase tak velkou nákladovou položkou. To, že picker na skladě hodí do objednávky čtyři kusy místo dvou, ho stojí vteřiny navíc. To není zásadní zdržení a zásadní náklad.
Auto, které jede na výdejnu, tam stejně jede. (V Praze dvakrát, mimo Prahu jednou.) Jestli je tam o něco víc, nebo míň svetříků, to nehraje moc velkou roli. Zpětný proces, tedy samotné vrácení zboží, to taky není žádné drama. Před paní ve skladu přijede koš, ona každý kus obratně složí a jde o minuty. Takže když to sečtu a férově alokuji, vratky nás stojí koruny za vrácenou položku.
Jinými slovy, i kdyby vratky prakticky zmizely, na ekonomiku firmy to nebude mít žádný zásadní vliv. Ať si to dokážete představit: kdybychom srazili vratky na příjemnou úroveň 30 až 40 procent, ušetříme milion dva měsíčně. A naše měsíční náklady jsou cca 27 milionů (pro srovnání, loni to bylo 65 až 70 milionů). Bylo by to příjemné, ale nijak zásadní.
Zároveň bychom u toho ale přišli o důležitý benefit: každý, kdo si zkusil koupit módu online a chtěl něco vrátit (tedy vlastně každý), ví, jak je nepříjemné jít si na poštu stoupnout do fronty. V případě našich výdejen, kdy si člověk zboží zkusí a vezme si jen to, co chce, je ta zákaznická zkušenost naprosto v pohodě.
Vratky na výdejně odrážejí přirozené lidské chování. Pokud si chci v H&M koupit tričko, také si do kabinky vezmu čtyři různé kusy a koupím si pak jedno. Mám tedy vratku 75 procent. Jen v tomto případě to nic nestojí. Náš úkol tedy je posílit ekonomiku Zootu jinak než přes snižování vratek.
Takže já teď s opatrnou rozvahou za Zoot tvrdím: Milujeme vratky. Vratky, respektive výdejny, které vratky vytvářejí, jsou totiž nástroj, jak penetrovat trh. Viděli jsme to třeba na příkladu Zlína. Otevřeli jsme tam výdejnu a najednou se tam zdvojnásobily tržby. Je to strašně silný marketingový nástroj. Až tak silný, že kdybychom výdejny zavřeli, může se zavřít celý Zoot. Bez nich by to prostě nešlo.
Suma sumárum, když se podíváte na strukturu nákladů, zjistíte, že většina z nich je fixních. To znamená, že je musíme zaplatit, i kdybychom za měsíc prodali jen jedno tričko. Znamená to, že firma má přirozenou velikost, kdy dokáže fungovat. Když je nad ní, dokáže generovat profit. Když se ovšem dostane pod optimální velikost, generuje ztrátu. A to velmi rychle.
Co teď máme v plánu dělat pro lepší budoucnost Zootu? Vytyčili jsme si několik úkolů a naše nová strategie je založená na dvou věcech:
1) Distribuce (offline)
Naše zahraniční konkurence má řadu výhod: neomezené množství peněz, širší nabídku produktů, lepší marže, větší peníze na marketing a technicky sofistikovanější lidi na něj (best of Europe, v Zootu best of Czech). Na jejich bojišti to nevyhrajeme. My to můžeme vyhrát jedině tak, že si vybereme jiné bojiště. Reálnou příležitost vidím právě v distribuci.
Když otevřeme výdejnu, hned vidím vylepšenou tržbu. Chceme jít do obchodních center. V létě jsme otevřeli první výdejnu v Centru Černý Most, která již ekonomicky funguje. Už teď si výdejna vydělá sama na sebe. Kamenný prodej ve fashion branži je pořád šestkrát sedmkrát větší než online, většina lidí prostě stále nakupuje tak, že jde reálně do obchodu.
Hledáme i nové partnerské výdejny v místech, kam regulérní výdejnu nedáme, protože to je moc malé: menší města a městské části velkých měst. Třeba Příbram, Strakonice, Frýdek-Místek nebo i Praha-Žižkov či Řepy. Ale pokud tam je někde na náměstí obchůdek s módou, taková „Zásilkovna s kabinkou“, je to pro nás příležitost. V srpnu jsme takhle otevřeli prvních pět partnerských výdejen a za září měla tato města i pětinásobný nárůst tržeb.
2) Private label
Posilujeme výrobu našich vlastních značek oblečení (Zoot a Ojju). Poprvé jsme nechali udělat kolekci dámských kabátů, svetrů, šatů i bot – je tam vevnitř našité malé „Zoot“, máme na tom mnohem lepší marže a prodává se to skvěle. Je to vždy třetí či čtvrtá nejúspěšnější značka v dané kategorii, a to s tím teprve začínáme.
Letos jsme pro private labely nakoupili zboží ve vybraných kategoriích za 11 milionů korun, přičemž náš celkový sezonní (půlroční) nákupní budget je 250 milionů korun. Příští sezonu by to mělo být za 30 milionů.
I aktuální čísla nám dávají naději na lepší zítřky, i když je jasné, že letošní rok bude silně ztrátový: na začátku roku jsme hodně krváceli.
Přiznám se, že to bylo nejdelších 10 měsíců v mém životě. Obrovský stres, tlak ze všech stran a nejednou chvíle, kdy se mi dělalo i fyzicky špatně. Nešlo dělat nic jiného než se zakousnout a jít hlavou proti zdi – při dostatečné odolnosti ta zeď nakonec vždy ustoupí. Dnes vím, že jsem udělal správně.“
