Aktuální vydání magazínu Forbes

Plán, jak Home Credit Petra Kellnera letos definitivně osídlí Ameriku

Pošli to dál

Z Brna až na konec světa. A pak ještě na nejrozvinutější úvěrový trh vůbec. Začínáte číst rozhovor o tom, jak skupina Home Credit, v níž vlastní majoritu nejbohatší Čech Petr Kellner a řídí ji s menšinovým podílem miliardář Jiří Šmejc, zakotvila na americkém trhu a co tam chystá letos.

Čtěte také: Nejpodivnější obchod roku. Petr Kellner kupuje plzeňskou Škodu

Největší český zaměstnavatel ve světě, jenž se specializuje na půjčky, v USA prorazil po boku čtvrtého největšího mobilního operátora Sprint. Spolu s ním nejprve začal řídit úvěrový proces na prodej telefonů a loni v říjnu společně vydali první kreditní kartu. Přes ni chce Home Credit rozpůjčovat miliardu dolarů a postupně se dostat mezi top 10 největších vydavatelů kreditek na americkém trhu z hlediska jejich počtu.

„Ukázali jsme, že naše know-how, hlavně u lidí bez historie splácení, funguje. V Asii jsme se naučili neupínat na zažitá schémata řízení rizika a přenesli jsme to do USA,“ říká pro Forbes Pavel Vyhnálek, regionální výkonný ředitel Skupiny HC zodpovědný za USA, Rusko a Indonésii.

Pavel Vyhnálek

Jak může Home Credit s českými kořeny přinést v půjčkách něco navíc na americký trh?

No, my jsme dokázali našemu partnerovi přidat 20 procent nových zákazníků v segmentu „near prime“ a „subprime“, což je řekněme největší masa lidí. Aniž bychom zvýšili rizikovost jeho portfolia, tedy aniž bychom půjčovali lidem, u nichž významně hrozí nesplácení.

Ano, USA jsou, co se týká půjčování fyzickým osobám, nejrozvinutějším světovým trhem a většina HDP země jede na spotřebě. Jenže díky tomu tam také detailně fungují úvěrové registry a existuje, řekněme, koeficient spolehlivosti dlužníka. A nejpoužívanější je takzvané FICO Score (řídí se jím největší americké banky a poskytovatelé úvěrů, pozn. red.), jehož si je každý Američan dobře vědom.

Společnost vlastně rozděluje podle toho, co si kdo může dovolit, a lidé si tak své kreditní skóre také dobře hlídají. Ale zároveň je v USA spousta lidí, kteří žádné skóre nemají.

To jsou ti nejchudší?

Tak to nemusí být. Nemají úvěrové ohodnocení třeba jen proto, že si zatím nepůjčili, nebo proto, že zatím nevydělávají. Prostě nemají historii splácení. A to je přitom segment lidí, který my obsluhovat umíme. Díky našemu know-how, díky tomu, že máme zkušenosti z Asie, kde nemá kreditní historii prakticky nikdo.

Takže jsme začali potenciální nové klienty našeho partnera vyhodnocovat podle vlastních kritérií, do nichž jsme samozřejmě zapracovali všechny dostupné informace z amerického trhu, jichž jsou na rozdíl třeba od Indonésie opravdu tisíce. Díky tomu může náš schvalovací model fungovat v USA ještě lépe. U lidí, které úvěrujeme, tak máme řádově lepší představu o jejich schopnosti splácet, než nabízí všeobecně rozšířené FICO Score.


Zobrazit celý žebříček »

Říkáte, že jste přinesli 20 procent nových zákazníků pro Sprint – kolik je to lidí?

Kolem 300 tisíc klientů ročně. To už pozná i čtvrtý největší operátor. Zákazníci samozřejmě zařízení koupené na půjčku oproti prodejní ceně o něco přeplatí. My jsme původně počítali s tím, že tento výnos bude pokrývat zvýšené riziko, že část lidí úvěr nakonec nesplatí. Jenže se ukázalo, že se riziko nezvedlo, a to přeplacení je tak vlastně dodatečným výnosem pro operátora. Další velké plus pro jeho hospodaření, a tedy i cenu akcií.

To vypadá logicky a vlastně i jednoduše. Jak to, že to na americkém trhu nikdo jiný neumí?

Když to trochu přeženu, my jsme nebyli líní. Nejde o to, že by tamní konkurence něco podobného neuměla. Ale tamní největší hráči jsou natolik velcí a mají tak obrovské úvěrové knihy, že jim vlastně zatím nestojí za to pilovat své procesy k větší dokonalosti. Mohlo by to pro ně znamenat pár procent výnosů navíc, ale zároveň vyšší riziko a náklady.

Vám to za riziko stálo?

My jsme v USA vše rozjížděli v šesti lidech, teprve později jsme najali zhruba 40 amerických kolegů. Ten tým za osm měsíců od podpisu smlouvy o spolupráci přesvědčil partnera o změně prodejního procesu, plně s ním integroval naše know-how a systémy a nově vytrénoval celou jeho obchodní síť.

Mnozí říkají, že jsme dokázali neuvěřitelné. A to je také zásadní rozdíl Home Creditu oproti tradiční korporaci. Naši akcionáři (Petr Kellner a Jiří Šmejc, pozn. red.) umějí rychle vyhodnotit riziko, a pokud jsou o věci přesvědčeni, jsou schopni ho také nést. Vezměte si, že jsme v USA začínali někdy před třemi čtyřmi lety, kdy se nám nedařilo v Rusku. Když jsme za této situace doma přednesli plán, jak bychom mohli proniknout na nejrozvinutější úvěrový trh na světě, moc lidí tomu ve firmě nevěřilo. Akcionáři ale ano.

Co plánujete na americkém trhu dál?

Kreditní karty. Rozjeli jsme je loni v říjnu a nesou značku našeho partnera a zároveň logo Home Creditu. To nám dává velkou marketingovou sílu na začátek. A zatímco řízení rizika při nákupu nových telefonů děláme pro partnera jen za určitý poplatek, a jsme tak vlastně jeho servisní organizace, úvěry z kreditních karet už poskytuje přímo Home Credit. Takže jsme se v byznysovém řetězci posunuli významně nahoru.

Máme s kreditní kartou navíc spojený zákaznický věrnostní program, který je první svého druhu na americkém trhu. Spojuje benefity s telekomunikačním operátorem. Kdo má naši kreditku, může mít třeba levnější volání. A věřte, že o „bill za mobil“, o ten se Američané starají určitě víc než o to, jak splácejí bankám. (smích)

Jak se vám daří kreditní karty aktivovat?

Přes 70 procent kreditek je aktivováno hned první den. A navíc jsou peníze z nich utráceny v prodejnách našeho partnera. Ne za nákup mobilů, ty jedou v běžném úvěrovém procesu, ale za doplňky a příslušenství. Sluchátka, obaly, kryty. A tam jsou samozřejmě podstatně větší marže než na iPhonu.

Kolik jste jich zatím vydali a jaké jsou plány na rok 2018?

Aktuálně vydáváme zhruba 200 karet denně, nabízí nás 1600 obchodů našeho partnera a náběh je zatím nad naším očekáváním. Na konci roku jsme měli vydaných celkem zhruba 10 tisíc karet a všechny finanční ukazatele jsou lepší, než jsme předpokládali v obchodním plánu. Letos chceme významně růst, ale detailnější být nemohu kvůli burze.

Uvažujete také o oslovení dalších Američanů mimo klientskou bázi operátora Sprint?

Zatím s ním máme exkluzivitu, byť skončí letos v polovině dubna. Pak bychom mohli oslovit další firmy mimo telekomunikace. Pokud bychom se rozhodli vydávat karty s kterýmkoli významným obchodním řetězcem na americkém trhu, nikdo nám v tom bránit nebude. Ale upřímně – není to prioritou. Spíše se chceme soustředit na co nejlepší rozšíření byznysu s nynějším partnerem. Ten sám prodává více než 10 milionů zařízení ročně, takže ta příležitost je obrovská a budeme se na ni absolutně soustřeďovat.

S vaším partnerem máte na vydávání kreditních karet společný podnik, v němž máte mírnou majoritu. To je cesta do budoucna?

Pravděpodobně ano. My máme v rukou řízení naší společné firmy, dodáváme know-how a celý její byznys konsolidujeme do skupiny HC. Dnes pracuje v americkém Home Creditu 130 lidí, ve srovnání s ostatními zeměmi tedy velmi málo, a vše jedeme co nejvíce online. Nemáme prodejce na prodejnách, nemáme call centra, vše si najímáme zvenčí. Celý nákup i obsluhu kreditní karty si může klient udělat v mobilní aplikaci a my odměňujeme prodejce a lidi v call centrech za to, že už k nim zákazník nikdy příště nezavolá a bude svou službu obsluhovat jen přes mobilní aplikaci.

Kolik lidí v USA na svůj prodej školíte?

Průměrné prodejní místo má sedm lidí a celkem je jich 1600. To mluvím jen o vlastních obchodech partnera. Pak má ještě dealery, kteří prodávají pod jeho značkou, a to jsou další tři tisíce obchodů. U nich začneme s prodejem až letos. A to nepočítám další prodejní kanály jako online či telesales. Proto říkám, že se máme soustřeďovat hlavně na jednu věc.

Jak jste se do USA vlastně dostali?

Pracoval jsem jako generální ředitel Asie, rozjížděl jsem náš byznys kromě Indie a Filipín také v Indonésii. A tam jsem se spřátelil s majitelem místního největšího prodejce mobilů.

Zásadně jsme mu zvýšili prodeje a jeho obchodním partnerem je také Masajoši Son, šéf japonské Softbank (podle Forbesu nejbohatší Japonec a přes Softbank také spolumajitel amerického operátora Sprint, pozn. red.). Přes něj jsem se seznámil s majitelem největší distribuční firmy mobilních telefonů v Jižní Americe a druhým největším distributorem v USA, který zrovna v té době přemýšlel, jak zvýšit ziskovost svého byznysu.

Pro něj bylo logickou volbou poskytnout svým obchodním partnerům mobily společně s jejich financováním pro koncové zákazníky. A byl to právě on, kdo mě po čase pozval do Miami s tím, že se něco děje na americkém telekomunikačním trhu.

Co se dělo?

Trh opouštěly cenové pobídky na mobily od operátorů a nastupovalo jiné financování jejich nákupů. Tedy něco, co už v Evropě bylo a co jsme znali. A tento americký distributor nás představil našemu aktuálnímu partnerovi, který o změně uvažoval. Když jsme za ním poprvé přijeli na Středozápad, evidentně si myslel, že jsme podivíni z Východu. Ale nakonec jsme vyhráli výběrové řízení, ve kterém jsme porazili největší americké finanční instituce.

Přesvědčili jsme ho, že svému byznysu rozumíme, a začali jsme pro něj vyvíjet nový proces prodeje a schvalování úvěrů. Pro vyspělé matematické modelování jsme použili všechna dostupná big data, a splnit při tom všechna regulatorní omezení, to je fakt oříšek. Sám to vnímám i tak, že Home Credit všem občasným kritikům ukázal, že umí uspět i na naprosto rozvinutém konkurenčním trhu, bez „politické podpory“.

Co může úspěch v USA znamenat pro celý Home Credit? Z hlediska objemu je to ve srovnání s Asií stále kapka v moři.

Amerika určitě nebude nikdy větší než Čína nebo potenciálně Indie a ani to není naším cílem. Ale bude to miliardový byznys v dolarech. To není málo. Navíc máme šanci dostat se mezi top 10 vydavatelů kreditních karet z hlediska jejich počtu v USA. A nakonec to může být významná věc také pro ocenění samotného Home Creditu. Pokud ukážete, že umíte uspět se svým modelem i na tak vyspělém trhu, obratem zvýšíte hodnotu celé skupiny.

Foto: Jan Schejbal

Čtěte také