Aktuální vydání magazínu Forbes

Jak nás kompromis při výběru manažera stál 30 milionů korun

Pošli to dál

Direct jsem začal s kolegy stavět před dvěma lety. Chtěli jsme postavit firmu, za kterou se nebudeme stydět, která bude fér, bez skrytých háčků a překvapení. Prostě jednoduchou, spolehlivou a přátelskou firmu.

Takový koncept se dá postavit jen na lidech, kteří jsou posedlí podobným posláním. Od počátku jsem proto hledal „magory“, které baví dát do toho všechno. Naštěstí se nám podařilo najít silný tým, který začal po akvizici Triglav pojišťovny pracovat naplno na její změně a budování Directu.

Čtěte také: Jak rozjet v padesáti úspěšný startup? Mějte kuráž, zúročte překvalifikovanost

A naše „šílenství“ přineslo ovoce. Direct je teď nejrychleji rostoucí pojišťovnou na trhu. Každé čtvrtletí k nám přicházejí desítky tisíc nových klientů. To je pro mě důkaz, že to děláme správně.

Lidé v našem příběhu hrají klíčovou roli. Stojíme na kultuře, posedlosti a zápalu. S ohledem na rychlost rozvoje, množství a význam rozvojových projektů ale představují také klíčové riziko.

Komplikace

Na začátku cesty jsem často stál před složitým rozhodnutím. Potřebovali jsme obsadit role v důležitých projektech, které mohly zásadně ovlivnit budoucnost celé skupiny. Ale najít šikovné lidi se zápalem se v některých oblastech nedařilo. Měli jsme velmi striktní kritéria výběru, málokdo nás znal, a navíc práce v pojišťovně nezněla moc sexy.

Jednou jsem se proto rozhodl udělat kompromis. Na vedoucí roli v projektu produktového vývoje jsme měli kandidáta se špičkovým životopisem, kromě toho prokázal velmi dobrou sociální inteligenci, měl zkušenosti a znalosti, které jsme potřebovali. Ale nebyl „magor“, přestože věděl, jak důležité je pro nás poslání.

Přijmout ho a doufat, že ho zapálíme za jízdy? Odmítnout a hledat dál? Když ho přijmu, nebude to asi katastrofa. A i když se nechytí, alespoň se někam posuneme. Nakonec jsem mu dal šanci.

Výsledek

První dva měsíce byly na 50 procent. Něco fungovalo, něco ne. Otázky ve mně ale začaly narůstat. Další měsíc jsem už věděl, že to byla zásadní chyba. Celý projekt nejenže nabral zpoždění a zkomplikoval se, ale působením tohoto člověka se objevily trhliny v dynamice týmu.

Šikovní a zapálení lidé chtěli odejít, protože nechtěli pracovat s někým, kdo takové nasazení nemá. Chtěli dodávat špičkové řešení, ze kterého bude vyzařovat posedlost, a slyšet i v tomto projektu od klientů a obchodních partnerů, že nejsme normální, že „určitě na něčem fičíme“.

Nakonec nás tento kompromis stál 30 milionů a málem jsme přišli o tři šílence. Projekt se zpozdil o čtyři měsíce – museli jsme týmu vrátit dynamiku, rozejít se s kandidátem, najít nové řešení a makat na projektu s vypětím všech sil, abychom vše napravili.

Čtěte také: 6 věcí, na které si dát pozor, když prodáváte firmu

Poučení

Pro mě to byla jedna z nejdražších zkušeností v náboru. Dnes kromě toho, že používáme velmi striktní výběrový proces, který testuje řešení problémů, vedení změn, aspiraci dosáhnout mimořádných výsledků, schopnost vést a ovlivňovat lidi a hodnoty, věnujeme velkou pozornost hlavně otázce „PROČ?“.

Proč daný člověk chce pracovat. Co ho motivuje. Čeho chce dosáhnout. Jak se jeho sny a aspirace kryjí s naším posláním.

Tým a jeho síla je jedna z mála věcí, které se nedají zkopírovat a které se jen velmi těžko budují. Dnes neděláme kompromisy na posedlosti a síle „PROČ?“.

I malé kompromisy totiž stojí velké peníze.


 

Čtěte také